变革管理 

　　从国外回来的胡臣杰被于贵桃评价为“做事情简单直接”、“比较容易接受新观念”。而胡臣杰也表示，在国外耳濡目染那里的管理后，他也尽量在南航的管理上将其融合进去。“国外的模式只能学习其精髓，结合国内实际情况予以借鉴而不能生硬地照搬进来。其实每个公司处在不同的环境下、不同的发展阶段上，都需要有其特色的管理模式与其相适应。”南航IT部门经历1998年到2002年的高速发展之后，曾经提出“标准化、产品化、规范化”的管理理念，把所有的项目经理集中到项目管理部，把所有的开发人员集中到研发部，采取强矩阵管人的管理模式，但最终发现兵将分离，实施效果不是特别理想。胡臣杰主持南航信息中心工作后，实施三个体系建设，期望从流程上规范管理，但是效果并不是很好。“近来我正在推动管理体系贴近与服务于研发与运行一线，外人看来是在弱化管理。但是在粗放管理已久的这种环境下，突然的强化管理就可能带来负面效果，管理是为了提高生产效率，管理应该先讲服务。我的一个小优点就是知错就改，只要为了工作，没有啥个人情面可言”。 

　　作为资深的C语言开发工程师，胡臣杰像多数技术出身的管理者一样，喜欢探究技术问题。“我刚到美国工作的时候，跟老板说，我不喜欢在中国那样天天开会。结果老板答复说，在公司做高级项目管理的工作就是开会，结果我在美国的会场上苦熬了近3年。”回想起来，胡臣杰感叹正是自己过去深厚的软件技术功底与会场上熬出来的表达、协调能力，让自己成为一个可以驾驭南航这样大型企业信息化的领导者。 

致力缩短流程 

　　不过，胡臣杰承认，“所有的变革都是一点点来做的。国内的企业本身的问题很多，譬如中国人之间喜欢讲人情来做事情，部门之间流程繁琐。”
“他一直在呼吁，对于我们的技改（技术改进费用）投资，不要走太多无意义的环节。”于贵桃称。南航IT部门每年的经费叫技术改进费用，该项审批流程很繁琐。IT部门如果要做一个项目，需要内部做一个评估，写出一个可行性研究报告后，再报到信息中心的规划发展部；规划发展部审查后，认为合适再报到财务部门；财务部门签字后，如果这个系统跟飞行部有关，飞行部要签字；最后再回到IT部门。 

　　数额达到500万元的项目，首先要报到公司办公室，公司办公室要等总经理开办公会。南航一个月有两次办公会，办公会上我们把这个事情提出来，由总经理办公会讨论，如果通过，经费会批到规划发展部，规划发展部再转到信息中心。如果涉及到买计算机设备，信息中心还需要再打一个报告上去，报给公司采购小组。等到纪委、价格审核办、财务部等多个业务部门有时间再一起开会，定下后再到外面招标。一般情况下，这个流程需要半年的时间，如果明年要做一个系统，信息部门今年上半年就要提出申请。这个过程十分繁琐。2007年，南航规定11月必须加入天合联盟（天合联盟是由美国达美航空、法航航空、墨西哥航空、大韩航空发起的联盟，是全球客运量最大的航空联盟，联盟内的成员国之间资源共享、风险共担，从而提高了运营效率和规模效益。）南航信息中心需要在短时间内实现与联盟内成员之间的电子客票联运和代码共享，完成旅客系统入盟、呼叫中心发行及电子化离港等311项工作。“我4月份上任的时候，看了一下入盟的项目进度，大家都觉得完成任务是不可能的。这些项目不仅要在内部协调，还要跟外部多个单位协调。比如说中航信，如果中航信不投入优势资源，我们根本无法推进。”最后，胡臣杰施出了一招，把南航集团的董事长与股份公司的总经理拉到北京，与中航信的总裁签署了一个叫“一号工程”的协议，自此大大加快了项目进程。