临春路位于上海西南隅的闵行经济开发区西侧，距离莘庄地铁站还有15分钟车程。相比较于南京路的繁华与拥挤，这里少了很多嘈杂，多了几许宁静。上海电气电站集团总部就坐落于此。 

　　成立于2004年3月的上海电气电站集团是由上海锅炉厂有限公司、上海汽轮机有限公司、上海汽轮发电厂有限公司、上海锅炉厂有限公司等国有大型企业联合组建而成的。成立之初，集团的高层领导队伍也实现了新陈代谢，“老一批领导大部分已经退休，新领导也已就任。这批新领导年龄大概在40岁左右，他们对企业的信息化建设都很重视。”上海电气电站集团首席信息官李静告诉记者。 

　　集团刚成立时，下属各个子公司从产品生产、供应到销售都是闭环的，基本上处于各自为政的状态，总部也不能看到最终的汇总数据。集团高层领导意识到造成这一现象的一个非常重要的原因是管理疏漏。 

　　上海电气电站下属3家企业是与西门子合资的，“其实，渠道、销售可以合资，但是真正的管理是无法合资的。”通过参照西门子的管理模式，公司提出了一体化管控，以加强各个子公司与集团总部之间的密切联系。
 
　　“刚提出一体化管控时，大家对这个概念还是很模糊，只是想借鉴一下西门子的管控模式，因为这样有助于实现销售集中。”李静表示。在做一体化管控前，集团子公司之间发生的业务联系，比如一家电厂到汽轮机厂买汽轮机或到锅炉厂买锅炉，总部对此毫不知情，信息的传递常处于一种断裂状态。这样，实现公司销售一体化的整合就极为重要。正是在这一背景下，IT系统的作用凸显出来。 

　　当时，各个工厂原有IT系统开出来的订单还是老式的，已经不能起到支撑业务发展的作用。而且，很多工厂的系统一般都是根据领导的意愿建成的，是关起门来做自己的事情，最后只是给集团领导一个财务报表。这个报表数据的真实性其实是值得怀疑的，它有可能是通过审计得来的，而审计的结果却未必都客观公正。
 
　　在研究西门子管理模式的过程中，上海电气电站意识到IT系统在其管理模式中的重要作用。“其实，西门子管理的精华都在其IT系统内，所以领导觉得我们也一定要做这么一套系统。”集团最高层决定在全集团推行ERP系统，这样公司的整个计划安排都可以由总部统一下发给各个子公司。上海电气电站实施ERP的目的，正是希望借助IT系统实现对所有工厂的一体化管控，从而加强各个子公司与集团总部之间的密切联系。 

领导支持很重要 

　　上海电气电站的ERP项目正式启动是在2006年，李静带领整个项目组对项目的实施进程做了一个3年规划。其中，第一期主要是集团蓝图模板（整个模板包括所有物料编码）的制定阶段。ERP的第二期主要是在集团旗下的5个最大的工厂进行推广。今年2月1日，这5家工厂的ERP成功上线，从而标志着ERP第二期建设顺利完成，这也就意味着该项目的建设情况有了实质性突破。“整个项目的第二期做起来是比较难的，最先上线的这5家工厂规模都比较大，其业务流程也非常复杂，这几家工厂成功上线也就意味着该项目的实施有了实质性突破。”李静表示。“如果没有最高领导的支持，做集团化管控是非常困难的。”李静告诉记者。一开始，集团董事长郑建华就对整个项目的实施给予了全力支持。虽然他平时并不参与到项目的具体运作中，不过为推动整个项目的顺利推进，在人力、物力、财力方面做了很多倾斜。李静指出，她主要向郑建华提出了一个具体的实施方案，详细分析了他所担心的问题，并很有信心地告诉他如何来解决这些问题。这样，领导对于整个项目的推进更有信心，从而也愿意提供更多支持。比如，他只要跟下面的业务部门说一声“我要看某个数据，这个数据有没有？”下面的业务部门就开始支持项目的上线，这样就会使ERP的实施工作顺利了很多。
 
　　“相比较于以前，现在信息化建设容易了很多，因为领导的支持力度大了。”李静颇为感慨地说。