不断博弈 

　　“集团化管控最关键的一点是使IT系统不但要满足各工厂的业务需求，而且可以更好地借助IT系统来推动企业业务的发展。”丁峰表示。要想做到这一点，首先要使业务部门接受新的系统。然而，在新系统上线时，业务部门的人往往会有很大的抵触，这就需要CIO不断地去与他们进行协调和沟通。上海电气电站ERP第二期刚结束时，李静也不时承担着这种协调人的角色。 

　　上海电气电站在做ERP项目时，主要采取的是将项目分解到各个工厂的形式。这样，集团和工厂可以同时来做项目，其中，以工厂为中心进行推进，它们会成立自己的项目组，针对业务情况对ERP系统提出需求。在工厂推进的过程中，集团IT部门的模板也做出来了。如果工厂觉得模板太个性化，它们再上报到集团IT部门。而李静的主要职责是监控各个工厂ERP实施的进度。为了更好地了解工厂对这套ERP系统的看法，李静经常到各个已实施完毕的工厂蹲点，倾听一下他们的意见，这样就可以从不同侧面打听到各种消息。“有的说好，有的说不好。如果不好，我就要听一下究竟在哪里做得不好，因为他们说不好往往可以提出一些细节的需求。”李静指出。 

　　如果在推的过程中有阻力，她会根据具体的情况采取具体措施。李静给记者讲了一个她如何排除阻力的例子。有一次，系统在某一家工厂实施完毕后，这家工厂的车间主任却告诉李静“相比较于以前的IT系统，现在这个系统并不好用。”经过调研分析，李静发现他之所以觉得原来的系统好用，主要是原来的系统是根据他们自己的特殊需求定制开发的，工厂要生产多少料、要制定多少生产计划等，都可以由车间主任自己写数字。而由集团统一推广的ERP系统在生产计划、物料管理上都是定死的，这样车间就没有办法自己修改了，“没这个权限他就觉得不活络了，然后他向我抱怨现在的工作方式浪费料。”李静无奈地笑道。针对这种情况，李静用尽量委婉的语气让他按库存进行生产，而这位车间主任就会反驳“如果库存不准怎么办”，李静告诉他库存不准不是IT部门的问题，而是库存负责人的问题。通过这种不断博弈的过程，李静终于说服了这位车间主任。 

　　有的人还告诉李静，ERP太先进了，工厂的管理跟不上。李静告诉他，如果抱有这种心态，那么管理永远也跟不上。而反过来，如果工厂的管理朝着现代化管理的目标持续地、不断地推进，几年之后就能够赶上现代化管理的目标。现在，上海电气电站集团的ERP建设已进入第三期，很多公司在同步推进ERP系统的实施。“这对我们来说已经非常简单，主要是一个拷贝、复制的过程。” 

　　2008年，李静将带领IT部门对现有ERP系统进行持续优化。“IT是宣传员、播种机、战斗机。毛主席的语录一点都没错，我们永远在走长征，而且走不完，没有尽头。”带着这样的理念，李静继续行走在上海电气电站信息化建设的长征之路上。