在位于青岛市登州路56号的青岛啤酒博物馆里，保存着一张略微发黄的纸条，这是计划经济时期青岛市政府的介绍信，要求青岛啤酒厂从供市政府的配额中调出部分啤酒转给钓鱼台国宾馆。在短缺经济时代，青岛啤酒就是这么俏，要想买到它，除了人民币之外，还得有青岛啤酒厂发的票才行。“直到1993年在香港上市，我们都没有自己的销售队伍，长期以来，青岛啤酒都是皇帝的女儿不愁嫁，根本用不着到市场上推销。我们的供销科只在市场上销售一种东西，那就是酒糟。”在位于青岛五四广场的青岛啤酒大厦18会议室里，青岛啤酒集团执行总裁刘英弟这样介绍着青岛啤酒的历史。

　　但是，从1993年开始，随着市场竞争的加剧，青岛啤酒感受到了销售压力。在经过近3年的短暂调整后，从1996年开始，青岛啤酒开始在全国范围内大规模扩张。到2001年，青岛啤酒在全国26个城市拥有50个生产工厂，据青岛啤酒4月21日发布的年报，截至2007年12月31日，公司全年实现啤酒销量505万千升，较2006年增长11%；2007年实现销售收入135.3亿元人民币，同比上升15.9%。值得注意的是，年报显示，2007年，青啤实现净利润5.6亿元人民币，较去年同期上升27.7%，继续呈现出利润增长大于销售收入增长、销售收入增长大于销量增长的发展态势。

　　从青岛的一枝独秀到全国遍地开花，青岛啤酒在10多年的时间里，完成了一次彻底的转变。支撑这个啤酒巨头实现转变的因素很多，战略、资本、管理、文化、品牌等等缺一不可，这些都有目共睹。很多人可能没有注意到的，是马上就要占满青岛啤酒总部大厦整整一层的信息管理总部，在青岛啤酒转型和进一步扩张的背后，是IT系统在静悄悄地发挥着支持和保障作用。

把小舢板变成航空母舰

　　和家电行业一样，啤酒行业曾经是典型的过度竞争行业，在改革开放初期，随着人们的消费需求被释放，啤酒厂几乎遍布中国的大部分县市和乡镇。到上世纪90年代，随着国外啤酒巨头进入中国，国内啤酒竞争转变为国际啤酒大战。中小啤酒企业纷纷破产、倒闭，啤酒集团开始分化形成，全国啤酒行业大集团割据之势初见端倪。在这种形势下，作为行业领先企业，青岛啤酒自然有迅速扩张规模的必要。

　　1994年下半年，青岛啤酒收购了扬州啤酒厂，1995年收购了西安啤酒厂。从1997年开始，青岛啤酒扩张骤然加速。以1999年为例，2月收购安徽马鞍山啤酒厂、山东荣成东方啤酒厂；3月收购山东南极洲集团股份公司破产财产，设立青岛啤酒（薛城）有限公司；6月兼并湖北黄石啤酒厂，设立青岛啤酒（安丘）有限公司；7月与日本朝日啤酒株式会社等三方合资建设深圳青岛啤酒，以托管方式取得对青岛崂山啤酒厂的管理权。仅在这一年，通过各种方式，青岛啤酒就新增16家生产厂。

　　一般来说，收购主要是资本层面的事情，虽然同样复杂，但操作起来相对简单清楚。收购之后的整合至关重要，如何把这50家啤酒生产厂整合在一起，真正形成合力，是摆在青岛啤酒管理者面前的一个重大管理挑战。

　　大家不约而同地想到了用信息系统来解决这个问题，有人提出，由于兼并了这么多企业，上信息化系统时，就不要上大的系统了，小系统容易维护，又容易理解，大家还比较适应，每个企业上这样一个系统，最后合并报表就行了。实施简单、操作方便，何乐而不为呢？刘英弟却不这样认为，他分析道：如果这50多家企业各自都作为一个实体独立运作，那青岛啤酒就只是这50个小舢板的集合，虽然也能起到一定的呼应互助效果，能够抵抗一定的市场风浪，但如果遇到大风大浪，那这个舢板船队仍然逃不掉翻船的命运。所以，“从一开始，我们设想的就是如何把这50个小舢板整合成一个航空母舰，这是由青岛啤酒未来要发展成为一个国际化大公司的战略目标决定的”。

　　这样，在信息化的战略规划与决策上，青岛啤酒就选择了集中统一的模式，而且坚定不移。并于2001年确立了统一规划、分步实施、夯实基础、建立模板、滚动推广的信息化指导方针。与其他企业把信息化作为一个项目来对待不同，刘英弟认为，青岛啤酒收购了这么多生产厂，各个厂的管理水平、技术水平和人员素质参差不齐。不可能像做一个项目一样，大规模地齐头并举，全面开花。如果这样，看上去可能轰轰烈烈，但实际上好的管理经验得不到有效推广，实现知识共享也只能是纸上谈兵，所以，他们没有选择这种项目制的实施方案。而是从青岛本部开始，选择试点企业，确定管理需求进行实施，形成模板以后，再分期、分地域地滚动推广。

　　最重要的模块放在最前面，比如财务，就是先在青岛本部做出模板，经过完善后，再分期、分地域地在50家生产厂推广。然后是采购管理、库存管理、销售订购和制造管理等多个模块陆续上线，走的是一条循序渐进、螺旋式上升的曲线。这样在一开始可能确实有点慢，比如原来系统上线后，彻底甩掉手工账要三四个月，但随着实施方案的不断完善成熟，到现在，只要一个月就可以实现手工甩账了。