2008年初又是一个春耕时节，在山东省一个小镇上，农民纷纷在一个小门店前排起了长队，老刘买了5袋化肥，收款员啪啪啪很快把销售数据输入电脑，这是中化化肥有限公司（下简称“中化化肥”）的一个销售网点。与此同时，远在千里之外的北京市复兴门内大街28号的凯晨世贸中心大楼内，中化化肥财务部的经理已经看到了全国的销售数据汇总。而后每隔15分钟，他们都会收到来自全国的销售数据。
　　
　　这是中化化肥分销系统的一个杰作。在国内，这家企业是国内最大的化肥进口商，拥有规模最大的化肥分销网络。截至2007年12月31日，他们已经拥有分公司17家、分销网点1672家，覆盖国内26个省份和占91%的中国耕地面积，有的网点甚至延伸到乡镇。对于一家有着数千家分销网点的企业来说，如何获知各网点的交易数据可谓是头等大事。
　　
　　2005年，中化化肥在香港上市。当时来北京的香港投资人对此感到很不解，“你的营销网络那么大，怎么管得过来啊？”中化化肥信息技术部总经理范贺军接待了这批投资人，向他们展示了这套系统，并获得了这些投资人的信服。至今仍有很多企业在为如何掌握下属分公司的数据而焦头烂额。一方面，公司快速扩张是好事，但是IT部门的应变却是另一回事。虽然大多数IT部门已经认为技术不只是上一套系统的问题，但是做出有预见性的判断和敢于承担变革却被大多数人所忽略。这家企业却赶在分销网络铺开之前及时地上了一套系统，并在此后的业务变革上不断提升这套系统的利用价值。其在这一点上的诸多经历或可为其他企业所借鉴。“如果以后升级、维护都靠他们，我们将受制于人。”
　　
　　1998年，国家开始对化肥流通体制改革，打破了中化化肥独家代理化肥进口的局面。在中化化肥员工的记忆里，过去，中化化肥进口的化肥一到港口，立即被从各省、各市赶来公的农资公司一抢而光，这样的情形将不再重现。如果再继续这么做，利润就会很薄了，他们开始另谋出路。
　　
　　所幸的是，国家在这一次的变革中同时给予化肥内贸权。直接面对田间地头的农民，节省中间环节无疑是一个扩大利润的办法。在全国范围内建立自己的分销网络不可避免。2001年，中化化肥迈出了第一步，开始在农业大省山东建立分公司。当时的情形却不容乐观，中化化肥并没有自己的IT部门。即便是企业的ERP系统也是中化集团统一部署的。
　　
　　中化化肥信息技术部总经理助理黄卿清楚地记得，当时所有的数据都是用EXCEL表格汇总到北京总公司的。与此同时，他们还需要把这些数据做成标准格式汇报到中化集团，当中化集团的领导层看到这些交易数据时，时间已经过去一周了。“不过，当时分公司的数据不多，压力也没有那么明显，当业务开始延伸到二三级乃至乡镇时，我们开始感觉到压力。”他表示。不过，发展到2002年年底，业务的压力开始明显。中化化肥的管理层为此成立信息技术部。同时，将分销系统开始列入这个部门的第一项工作表内。
　　
　　而据黄卿透露，当时企业内部也曾经讨论，是否要走分步实施的路，即由每个分公司做自己的系统，或者同一个系统分散在各地再进行统一。但是经过自己研究，他们还是采取整合的路线。现在，大多数的企业仍在受制于分散的业务系统。最初的决定无疑是明智的。系统选型判断是第一步工作。在范贺军看来，ERP也具备分销的功能，但是来自SAP的许可对于快速扩张的中化化肥来说，未来的成本将是不划算的。其次，中化化肥的分销网点的业务较为简单，其业务产品仅仅是销售氮肥、磷肥、钾肥、复合肥等品种，业务产品较为简单。而分销网点的员工所要做的事情是，将货物卖出去，同时把钱收上来，这个过程非常简单。与此同时，网点操作人员的能力也是一个值得担忧的问题，这些员工并非人人对电脑都能熟练操作。
　　
　　为此，中化化肥选择了一家美国的专业分销软件商。这个选择与国内缺乏专业的分销商软件是分不开的；其二是其有较多成功案例，联合利华、海尔、苏宁等均为其用户。而在其间，中化化肥规避了定制开发这类厂商。“如果以后升级、维护都靠他们，我们将受制于人。”范贺军表示，他颇为企业当初的决定庆幸，这套系统的扩展性颇强，今后如果要开发新的业务，他们将很容易就能进行开发。
　　
　　这时候，中化化肥的分公司也已经发展到8家企业。为此，信息技术部建议设立“关键用户”制度，在每家分公司挑选几名财务、物流两个部门电脑基础较好的员工作为关键用户，并对这些用户进行分销系统的专业培训。这一制度在当时起了非常重要的作用。2003年在系统实施的最初时候，信息技术部每天忙得团团转，这些关键用户帮助他们过滤了来自基层员工的各类问题，同时充当沟通的桥梁，将基层员工的问题集中起来汇总到信息技术部。
　　
　　2003年9月份，他们首先在安徽和河北分公司做试点。2003年年底，中化化肥当时的8家分公司150多个销售网点开始用上分销系统，并与原来的ERP系统做对接。分销系统的数据将可以输送到EEP系统中，而ERP系统的数据也可以进入到分销系统，实现双向共享。然而，2004年一开春，全国进入春耕时节，中化化肥在全国的销售网点开始迎来采购高潮，所有的数据开始激增，当时这套系统没有经受住考验，出现了至今在黄卿看来非常严重的宕机。“系统没有及时对压力有快速的反应，数据库服务器不响应，连接数也已经满了。”黄卿至今对当时的情形记忆犹新。
　　
　　“对销售网点的扩充估计不充分是最主要的原因。”黄卿表示。最初他们预计的用户是300人，没想到在实施的半年多时间内，销售网点的使用者快速扩充到1000人。此后，在每年的销售旺季到来前，他们都会在数据量资源上做一个预测，相应增加系统的连接数。此后，随着分公司业务模式的成熟，中化化肥在全国各地开设分公司的步伐也在加快，而分销系统也日益成熟，每开一家分公司，这套系统被复制的模式也越来越成熟。