消除风险

　　
　　与大多数的IT部门一样，很多风险并不仅存于最初的系统实施中，在系统的维护阶段的业务变革往往更不可预料。
　　
　　而进入2004年，中化化肥也步入快速扩张阶段，这套系统上线及对各个分公司的网络进行有效的管控。由于国内地域广阔，化肥的需求周期不一，有的市县消耗教大，但是库存资源比较少，而有些则反之。这套系统有效地将需求数据和库存数据反映到总部，有效地规避了各分公司的经营风险。
　　
　　“如果一袋化肥卖100元，他（网点员工）卖110元，我们以前是无法控制的，现在我们能控制了。”黄卿对此深有体会。事实上，国家对化肥产品的价格都有政策管理和价格限制，这套系统恰恰将价格从监控到收款都全部录入系统。否则，发货单据将无法打印。遇到退货的情况，网点的员工也需要将退货原因录入系统，无论是化肥受潮还是其他原因，通过财务部门审批后才会放行。这套系统对于前端的风险控制效果初显。
　　
　　制度的建立也是非常必要的。中化化肥建立了事后盘查制度。每个月，中化化肥都会进行一次盘点。对信息系统录入的数据进行二次审批。“没有了以前的随意，我们可以在事后盘查出一些可疑的货物。”黄卿表示。
　　
　　此前，信息技术部建立的“关键用户”制度也继续发挥作用。这些关键用户的职责开始发生变化，他们开始负责将业务方式的变化及时反馈到总部的信息技术部，信息技术部再对这些反馈做响应。
　　
　　而信息技术部对这些关键用户的培训也更进一步，这些关键用户的培训次数开始设定为一年两次，信息技术部门还请来顶尖的国际软件厂商来教授譬如“如今的IT技术已经发展到哪种程度”、“其他公司如何通过IT来做业务”等这类知识。这样的培训一般会持续两到三天。“通过理念的灌输，他们会和我们好好配合。”范贺军对此颇为得意。与此同时，培训之余，范贺军和其信息技术部的员工也会与关键用户进行面对面的讨论。“我们主要和他们探讨业务的发展和变化。”范贺军表示，“他们在第一线，对于市场是有感知的。但是业务人员往往不知道如何应用IT来改变业务，我们需要挖掘他们的需求。”范贺军表示。这样的培训也被巧妙安排在销售淡季的时候。
　　
　　而在每年春秋两个销售旺季的时候，范贺军和信息技术部的员工都会到销售网点。“至少我们要知道怎么卖化肥。究竟顾客怎么把化肥买走，是什么样的一个交易模式，怎么和供应商去采购。”范贺军表示，对于业务部门的工作，他们迫切希望参与并了解。当每一个项目要被预计实施的时候，信息技术部还会派遣一些员工到其他的业务部门协助工作。2007年开始，这项制度开始实施。
　　
　　事实上，这项制度也缘于关键用户提出的业务要求，业务部门提出，希望将原来的收款方式从原来的现金收款变更为通过银行收款渠道。此前，由于大多数银行的分支机构尚未延伸到很多乡镇，而他们的主要顾客农民也习惯一手交钱一手交货的交易方式。这种传统的交易方式便一直延续下来了。然而，这么做大大增加了网点的风险。往往一天下来，一个网点可能会存有几十万元的现金。员工的道德风险和外界的风险都是一个不容忽视的问题。
　　
　　随着银行不断开设分支机构以及网点的扩张，2006年，业务部门开始关注这一问题。为此，信息技术部选定在乡镇分布最广的中国农业银行签定合作协议，他们将分销系统与农行的系统做了一个衔接，与此同时，信息技术部还配备了POS机，顾客通过POS机刷卡即完成支付，今后，每过15分钟这些数据将被从农行的系统下载到中化化肥的系统中。
　　
　　对于大的经销商，财务部门都是首先看到货款，系统才做出发货的指令。截止目前，中化化肥下属的60%的销售网点都已经实现了银行交款的方式，而收款额也已经占到所有销售额的80%以上。
　　
　　这样的变革不止一项。来自业务的的另一项变革是仓库管理模式的变革。这是范贺军印象深刻的事情，以前销售网点的仓库类似于前店后库。“随着业务的发展，这种方式的风险很大。”他评价道。
　　
　　事实上，对于任何一家做分销的企业来说，一定的库存是必要的。但是随着仓库增多，成本也会增加。此前，他们一方面有自己的仓库，另一方式是按照一天多少吨来租用第三方物流公司的仓库。随着网点的扩张，中化化肥为此支出颇多。2007年，在公司的战略规划中，中化化肥请来清华大学和一些咨询公司重新规划业务模式时，这一问题开始被提出。
　　
　　与此同时，一些分散的仓库开始被整合到一个大仓库中，信息技术部门也要求响应。“这个变化其实很大，无论是从权限管理上还是从销售打印单上，变化都非常大。”范贺军描述了当时的变革。后来，他们随之做出了响应。截止目前，以上的两项变革是分销系统运行以来最大的变革了，由于当初选择了一套扩展性较强的系统，信息技术部很容易就实现对业务的支持。
　　
　　2007年，所有的一切努力在资本市场上有了回报。中化化肥取得了有史以来最好的业绩。营业额为294.37亿港元，比2006年上升了39.34%；净利润12.86亿港元，同比上升43.2%，每股盈利也增长了38.7%。中化化肥的年报披露显示，中化化肥的钾肥销量同比增长24.88%，在全国的钾肥市场份额从2006年的45%，提高到了55%；而氮肥产品销量也同比上升了26.7%，其市场份额也由2006年的8%提高至10%。
　　

　　
　　随着分销系统的应用，数据在系统内的积累非常可观。信息技术部开始考虑运用BI系统对数据进行更深的分析。早在2004年12月份，他们就开始实施这套系统。每天分销系统上的销售数据都会传输到BI系统。同时，生成报表汇总到管理层。信息技术部亲昵地将BI称为“管理驾驶舱”。
　　
　　现在，BI已经实现了对销售数据的预警。每年年初，信息技术部将会把每个分公司一年的销售任务录入系统，每一个月系统将会对每个分公司的销售数据进行监控。并分别用红色、黄色、绿色做警示信号灯，绿色表示完成或超额完成，红色是没完成，黄色表示接近达到销量譬如80%的情况，每个月到月底最后一天的时候，17家分公司的完成任务情况将被一一呈现。如果有的分公司没有按时完成销量，在管理层处将会被清楚地看到。这时，没有完成销售任务的分公司将会得到总部的提前预警。管理层也会去查问是销售出问题了，还是其他环节出现了什么问题。
　　
　　与此同时，信息技术部门也在考虑CRM系统。在分销系统应用到各网点之时，所有第一次交易的顾客都已经被要求录入身份证的信息。这些数据被利用起来将是非常有价值的。此外，每年，中化化肥都会组织一些农业大学的学生以及专家到田间地头做一些活动，这些活动未来也将考虑纳入到CRM中，以便对活动的效果进行反馈和管理。
　　
　　而随着支付方式的推进，大部分的业务人员已经不用关注收款业务。“业务人员应该去拜访顾客，而不是坐在办公室。”这时候，范贺军也开始考虑更具前瞻性的移动办公系统。
　　
　　据黄卿透露，在中化化肥的发展战略会议中，管理层制定的目标是，在所有的县城都建立分销网点。他们现在需要做的是信息系统和业务的发展相匹配，目前来看，分销系统基本上满足了业务的发展并将有望对公司的未来战略做出支撑。