“动得很大但是有老板在后面支持，我们信心很大。”梁玉冰说。在这次变革中，所有的变动陶冶拍板后，马上由计算机中心来执行实现，而梁玉冰与各个业务部门的商讨也是在车间完成的，办公室会议只是偶尔不定期地补充召开。流程简单、行动迅速是这次变革顺利推行最主要的原因。“我认为企业做ERP，开始的时候需要将人工的需要转化为信息化系统。但经过一段时间之后，人、管理和软件磨合后，大家都体会了这个系统的好处，应用比较实际了，这时候就可以进行企业的业务流程重组。”梁玉冰称。
　　
　　在这次变革中，大冶摩托对于当初考察的这些合资企业的信息化建设的一些方式加以取舍。梁玉冰认为，国外企业的精益生产模式有一点不适用于国内的摩托车企业，国外下游的零部件生产厂商大多分布在一家企业附近。在这样的情况下，这些企业可以做到严格按照上游生产企业的生产周期及时供应各种零部件。但是在国内，摩托车企业很难达到这一要求。在大冶摩托内部，发动机、车架、油箱等主要零部件都是大冶集团其他子公司生产的，大冶摩托就此可做到零库存，但是对于其他供应商无法做此苛求。但是，大冶高层期望做到零库存。
　　
　　2007年春节，梁玉冰和她的员工开始冥思苦想这个问题，最终想出了一个巧妙的方式：任何零部件只有进入大冶摩托的仓库才开始计算库存，将需求和安全库存转变为在途库存。据梁玉冰介绍，这次重组主要在原有系统的基础上对流程进行优化，其中主要涉及到销售发货自动化、生产排程、采购排程和仓储计划。在销售发货自动化方面，原有的ERP系统较为粗放，一旦认为货量足够，系统就会发出可发给经销商的指令，但是最后会出现货物发给A客户可以，发给B客户也行的情况。为此，IT部门重新定义规则，根据一定的规则，系统自动推荐发货。在生产排程方面，进行了生产计划和产能的最大优化，直接生成每天的整车生产排程表和自制半成品的排程表。对于采购排程，他们设置了一个催、跟料的程序，提前两天提醒供货商送货，进一步提高管理效率。而在仓储管理上，他们开始采用条形码管理，在目前的摩托车行业，这项应用尚属首次。
　　
　　与此同时，梁玉冰借鉴了其中一家企业的模式建立了仿电子商务的销售协同平台，采用了产品展示和购物车的方式，并实现了与300家经销商系统的衔接。“我觉得现有的ERP的分销模式有些枯燥，产品编码很难记忆，采用图片好记又起到宣传效果。”
　　
　　梁玉冰评价说，对于这项创新她颇为自得。经过以上一系列的变革，第三轮的ERP的成果更加稳固了。“这次重组主要在于精益生产和优化流程，以达到建立扁平管理模式的目的，我认为重组的效果非常明显。”梁玉冰评价说。此时，大冶摩托已经将生产周期缩短到了4天，而对于最初存在的该发货不发货的现象，在大冶内部得到严格控制。另据了解，虽然部分员工在这次重组中被辞退。但是大冶摩托的管理效率大大提高了，企业的效益有明显提升，留下来的员工提了3倍工资。这一系列的变革令大冶摩托很快在当地声名鹊起，甚至成为本地摩托车企业的模仿的对象。
　　
冀望： 第四轮ERP
　　
　　经过这几年的ERP的变革，大冶摩托已经成长为江门地区同类企业中最有竞争力的企业。不过，竞争依然激烈。对于任何一家企业来说，获得绝对性的优势是发展必然面临的问题。商业模式首先是第一个被审视的因素。此前，大冶摩托在国内外的销售仍然采用代理商的模式。虽然卖到国外的是大冶摩托的自主品牌，但是仍然给国外的经销商留有很大的利润空间。据大冶摩托的总经理薛兴国透露，大冶摩托的一辆越野摩托车出售到意大利是1350美元一台，意大利的经销商再售出的价格已经涨到5000欧元。目前，在国内仍然采用这一模式的摩托车企业比比皆是，大冶再次希望借助ERP首先突破这一发展瓶颈。
　　
　　进入2008年，大冶摩托的高层内部，开始考虑将销售终端延伸到消费终端，走向专卖店的模式。为此，在经历前两次与用友（600588行情，股吧，信息化）的合作后，大冶摩托再次寄希望于用友（600588行情，股吧，信息化）最新发布的ERP产品—UFIDAU9来实现他们这一愿望。据梁玉冰透露，目前所有的合作事宜只差商务部分还在商洽。
　　
　　在她看来，原有的U861主要适用于中小企业，未来大冶希望上线一个全球性的系统，而U9的研发即是基于多组织、全球化、集团化、多工厂的管理模式设计。而在她的预想中，未来，国内外的网点将通过信息化手段逐步掌控。“我认为做企业信息化，首先要把握企业的发展战略，其次要深入业务，否则你很难做出很好的系统，最后你要合理规划IT蓝图。”
　　
　　梁玉冰最后表示。对于即将到来的第四次ERP，她表现出了很大的信心。第四次的ERP将把大冶摩托带向何方，值得我们拭目以待……。