1994年9月，在家纺行业摸爬滚打十几年的林国芳先生毅然下海，创立了深圳市富安娜家居用品股份有限公司，由此开始了家纺事业之旅。

　　成立14年来，富安娜曾经开创了行业中的多个第一：开创国内家纺特许连锁经营的先河；首次在家纺产品的研发生产和营销中引入CIS（企业形象识别系统）及VI（视觉识别）概念；率先在家纺企业中应用信息化系统；首次将平网印花技术应用于床品……凭藉高瞻远瞩的经营谋略，林国芳带领富安娜为家纺行业做出了杰出的、开创性的贡献，并成为行业的一面旗帜。

　　目前，虽然家纺行业的门槛不高，大量企业蜂拥而进，但真正能生存下来并持续多年发展的企业却不多。而富安娜就是在家纺行业大浪淘沙的过程中，逐渐显现并闪闪发光的金子。在家纺行业处于江湖混战的背景下，富安娜何以取得这些辉煌的成绩？

“失调”的终端

　　2005年1月，孔令军加盟富安娜家居用品有限公司任电脑信息部经理时，这家公司正棘手摆平终端“失调”的烦恼。观察了一段时间，孔令军体会要让终端协调顺畅，需要打通产品、分销和库存三个环节，而这三者哪一个都不好管也管不清。

　　与其他行业相比，家居用品行业产品线更长，富安娜仅床上用品的产品数量就达到七八千。“产品品种多、批量小、款式多，产品时效性强，销售周期短，对货品调配要求高，对生产计划的准确度要求高。” 孔令军说，“富安娜产品有颜色、尺码的特殊管理需求，需要通过条形码来管理，产品管理复杂。”

　　销售和分销管理也暴露出脆弱的一面，富安娜销售渠道庞大，订单、物流、资金的管理要求高。富安娜促销活动频繁，要求有灵活的价格政策和销售策略，而且政策的贯彻执行需要快迅、准确，要求对销售数据及时汇总。同时，还需要提供VIP管理和礼券等多种管理方式。

　　比如富安娜进驻商场超市的产品，规定几点出货，必须按时送到；遇到退货，规定几点拉走，到点儿就马上清货。看似简单的货品运输，背后都需要信息化的支持。“要处理不同商场的入场费、堆头费，还要应对不同的退货期、结账期，凭手工来做会导致送退货不及时，应收应付账款不准确。”

　　由于渠道区域分布广，对富安娜商品库存管理提出了挑战：大量业务虽基于POS系统来实现，准确及时的库存管理较难实现。比如促销时，高峰期单店总交易数是5000笔/天，如果哪家门店不及时记账，会造成货品账实不符，系统显示不需要配货，但店里面已经卖断货，这时店面再打电话要求配货。时有发生的断货，对销售额有一定的影响。

　　更头痛的是，应收应付账务复杂，交易对象多，经销商、加盟商、商场、个人结算方式迥异，财务结算难度大。据最新的数据显示，富安娜全国连锁专卖店（柜）已达1000多家。与行业内其他知名品牌相比，富安娜自营终端的绝对数量以及占公司全部店面的比例均位于前列。在2005年以前，由于各家的系统使用不一致，导致货发出去，跟客户所接到的货品有差异，总部与加盟店对账总是对不清。

　　早在1999年，富安娜公司就已经开始对信息化有了规划。公司原先也使用过几套系统，但是提升企业管理效果并不明显。系统繁多且相互独立，形成许多信息孤岛，系统落后不能满足日益增长的业务发展需求。“我们销售渠道庞大，订单、物流、资金的管理要求高，交易频繁，销售数据需及时汇总分析；同时公司促销活动频繁，要求有灵活的价格政策和销售策略，而且政策的贯彻和执行需要快速、准确；还必须提供VIP管理和礼券等多种管理方式，”孔令军介绍，比如说公司要调价，收集数据上来，要花七八天的时间；对数据进行整理，然后确认后通过纸面的数据下发，又要几天时间，这样最直接影响的就是公司对市场变化反应缓慢。

　　在这样的管理下，一部分富安娜加盟商想开店，又不敢开店，因为开店越多，盈利越少。终端失调的背后是各部门的信息孤岛，孔令军看到分散的数据和系统让终端协同成为奢望，于是他开出的药方是：信息整合。