解铃的方法：人、机制、责权利

马光悌 民族证券CTO

　　曹军海碰到的难题，原本可以不发生，但由于大环境和“潜规则”的原因，它发生了。人不能在真空里生活，我们也改变不了大环境和“潜规则”，于是，可以试试在自己周围建立一个相对合理的小环境。我认为可从三个方面来解决这位CIO的问题：人、机制、责权利。

　　思路一：人

　　只要是人，就有弱点。但CIO跟一般人不同的是，他代表企业，掌握着一部分的采购权力，受权力规则的约束。当CIO支配权力的时候，一方面既要像一般人那样理性地权衡，搞清楚利害关系，继而敲定先为谁的利益服务的问题，另一方面，还要“学哲学，用哲学”，默读职场的潜规则，掂量哪些因素可能左右自己的前途。因此，不管是处理日常琐事，还是面对IT系统实施这等影响企业发展的大事，他们几乎无一例外地只考虑一样事情，那就是哪一种操作方式最符合自己前途的需要。

　　从曹军海上任CIO的那天开始，就已经意识到这一点。其实，古今中外的共识是，最好的路是最平安的路。也许别人铤而走险没事，但并非每个人都这样。

　　思路二：机制

　　好的机制可以约束人在不清醒的情况下犯错误，如果把CIO权限里的技术和采购分开也许是一个办法。例如，在实施技术方案前，先将技术单纯化为纯技术问题，当纯技术结果出来后再进入到商务程序。技术上CIO可以全权说了算，但进入到商务程序时，他仅有一票的参与权。商务程序交给公司的执行部门去主持，以风控、财务等人员为主，再加入一定比例的技术人员（可以依据技术性的强弱以确定技术人员参加的人数，直至可以过半），通过招标与评标方式进行。这样CIO既控制了技术核心，又解脱了直接负责商务的诱惑和危险。

　　当然，这两部分不能截然分开，因为这两部分有着必然的内在联系，由于商家水平有高低，对于技术实施的保障就会不同。应该把商务的责任少部分交给技术人员，多部分交与公司。

　　思路三：责权利

　　从此案例来看，该公司CIO的责权并没有明确。CFO好像已经用权力在干扰技术了。技术项目的责任主要在CIO，那么他的责任所对应的权力就主要体现在技术上。当然在商务程序中，技术成分的判定也主要靠CIO。如果公司不给予CIO足够的权力，那么这是与他的责不对称的，他很难做好事情，而此时CFO是不会担半点责任的。这种扭曲的关系最终将导致因技术人员的某种失败而使公司利益受损。

　　这里提到的“利”当然是指CIO在做好本职工作后在公司得到的合法回报。如果合理地解决了利的问题，对于一个思维正常的CIO来讲，不同渠道获得利益的心理代价、投入产出比和风险成本孰轻孰重，他是能理性地权衡的。

　　此外，如果公司没有适当地处理这个问题，而让其他部门左右了商务（其他部门显然是为利而来），由于项目很强的技术性，显然会影响到项目的科学进展。那么，是否所有的项目都应该全部由技术人员来评标？这就是问题的焦点所在，也是在实际操作中最难的环节。看来，目前最好的答案，还是前面“机制”部分所提到的架构。

　　话题又回到曹军海身上，现在他面临着一场赌局。参与还是退出，现在他还完全来得及思考、选择。错误的念头人人都会有，在未付诸实施之前曹军海还是好人。但是，他不能忽略那场梦给他的启示。