艰难的开始

　　2005年11月22日那天，交行的新数据大楼正式交付，留给高军和同事的时间已不多了，他们的时间安排具体到每一天的上午和下午，那些日子里，参与数据中心迁移的每一名员工都忙得和陀螺一样。曾经因为海关的原因，一部分设备运来的时间延迟了一天，虽然只是一天，但已经足以让全楼的人产生危机感，他们担忧会因此延迟既定演练的时间。
　　
　　不过，在接下来的16天里，他们完成了1500多箱设备的到货安装；不到一个月内，铺设了超过1.5万米网线；两周之内，完成了16套应用系统的验证⋯⋯当交行没有按照业界的通行做法请集成商，而是自己舒舒服服地做甲方时，数据中心的员工几乎把自己全部投入在其中。公司部、国际部、营业部、会计结算部、风险控制部、电子银行部、总务部、监察室、卡中心等无不触及，这次迁移的工程涉及到方方面面，技术、运行、开发⋯⋯几乎所有的业务部门。这其间组织、协调的难度可想而知。虽然也参考了其他企业的做法，但整个迁移的控制和把握都要靠自己。
　　
　　业务的验证和配合是迁移成败的关键要素之一，尤其是当动用了交行全国所有的分行和业务部门时。但就和所有企业的业务部门一样，交行的业务部门员工对数据中心迁移并没有太多感觉，他们要的只是系统的正常运行。侯维栋在这时表现出了一名CIO的管理协调能力，在与业务部门的沟通中，尤其跟卡中心的相互沟通上协调好了IT部门与业务部门的关系。信息技术管理部的麻德琼总经理，软件开发中心的李海宁副总经理、张路副总经理，会计结算部王丹蕾总经理等也功不可没。
　　
　　接下来的工作则顺畅了许多，高军和他的同事列好了一份清单，内容包括每一个业务人员所进行的交易明细，然后请业务部门按照清单上的要求做验证实例。之所以这样做，是因为“他们（业务人员）所关注的东西和你关注的不太一样，他们会提很好的建议，帮你考虑、完善，大家共同来形成这个东西。”
　　
　　接下来很长一段时间，数据中心的员工开始经受总行陆家嘴旧数据中心100多个IT系统海啸般的洗礼：从大集中的核心账务系统、贷记卡系统、国际业务处理系统、网上银行系统，到交行网站、基金、信贷管理系统、安全系统⋯⋯他们要把所有应用系统之间的关联、内部关系摸透并梳理清楚，这是如此大的工作量。但是如果不这么做，无法想像如何在短短一天晚上的6〜8个小时内就把100多个系统搬过来。
　　
　　这项工作最后以一本小册子的修订做结：交行专门组织了近30名技术骨干进行了一次封闭式工作，把这次迁移的每一个细节和步骤成文编成手册，这个时间持续了3周多。不过，这也仅仅是开始。