2007年8月中旬的某一天，上海外滩，超越汽车公司CIO马有为的办公室。紫红色的天鹅绒窗幔在晨风中飘曳，从高大的落地窗望出去，黄浦江两岸的景色尽收眼底：一边是风格各异、经历了上百年风雨的巍峨屹立的西洋建筑，一边是交相辉映、鳞次栉比的摩天大楼。但此刻，马有为却没有心思欣赏这样的景致，他在屋子里来回转着圈，同时手里还攥着马上就要到期的IT外包合同。如果没有记错，这应该是两年之前签订的合同。显然马有为此刻有些心烦意乱，他的脑子里在一遍又一遍回放着一大早与公司总部打电话的场景。
　　
　　早晨一进办公室，马有为就给公司总部打了个电话。今天是公司成立8周年庆典，马有为作为CIO，有一个关于IT外包的发言，电话里他三言两语向总部的老板张新汇报了自己的发言提纲，希望能从张新那里听到几句鼓励的话。张新是一个在管理上比较严格的人，但在工作中喜欢用鼓励的口气动员员工的工作积极性，但这一次的通话与往常不太一样，他感到电话那端的老板似乎没有什么兴致，好像有些不耐烦，通话不到5分钟，张新就接过他的话说：“事情没有你想象得那么好，你别高兴得太早了。”在电话中，张新提醒马有为，他希望公司的IT外包能真正实现节省成本的目的，而不是越包越乱。在张新看来，IT外包之后，人员虽然减少了，但支出并没有明显降低，而且IT服务的响应速度也没有比外包前高。“这个问题得赶快解决！”他在撂下电话前，斩钉截铁地说。
　　
日复一日
　　
　　究竟是什么原因让老板张新对马有为的工作大为光火，现在已经不得而知了。事实上，在此之前，马有为不是没有意识到这个问题，也曾经针对这个问题与外包方谈过几次，但都没有很明显的改善。
　　
　　2000年左右，国内的汽车市场开始复苏，个人消费能力的增强使很多汽车公司开始增加自己的产量计划，并纷纷扩张建厂。不过，新车型、产量的激增也使汽车市场的竞争开始激烈起来，为了节省开支和提高公司的核心竞争力，很多汽车公司纷纷将产业链条上一些非核心的部分进行外包，以便精装上阵、做强做大。在当时的情况下，像物流、仓储等都进行了外包，而对于IT系统，也大部分都外包出去了。一个原因是信息部门的人员少，也没什么开发能力；另一个原因是当时从上到下都不怎么重视IT系统的建设。
　　
　　一直到2003年之前，超越汽车公司的信息化其实也就是一些简单的库管系统、财务系统、CAD等，而这些都是由IT厂商来进行维护的，说是维护，其实也就是出了大事情来处理一下，像一般的小问题，都是由信息部门的人来解决的。这种管理模式在人少的时候还可以，尤其是电脑不多的情况下还比较有效，但人一多了，麻烦也就出来了。2003年之后，超越汽车公司开始迅速扩产扩厂，人员规模也急剧增加，在两年的时间内，人员几乎翻了3倍，也就是在2003年，技术出身的张新开始从另一个汽车生产公司调任超越汽车公司的CEO，而之前张新曾经负责过信息部门的工作，对信息化能给企业带来的价值提升很有体会。
　　
　　于是两年间，不仅人员翻了3倍，电脑等办公用具也随之增加了3倍，另外新上的一些IT系统，基本上都是由信息部门的人在维护。之前的一些简单的IT系统，大多都被新的IT系统所囊括，所以到2005年，马有为和他的同事们基本上掌控了超越汽车公司的全部IT系统。应该说，在这两年，IT系统帮助了超越汽车公司的业务发展，但这时麻烦也随之而来。
　　
　　2005年7月，一阵急促的铃声把超越汽车公司的IT技术员刘飞从睡梦中惊醒，刘几番辗转才极不情愿地从床上爬起来，哀叹一声：“痛苦的一天又要开始了。”平时，刘飞还有他的两个同事王勇和吴亮的工作就是接听应接不暇的求助电话，在办公区东奔西走，安装软件、检查系统故障、维修和搬运电脑及打印机等，几乎每天都要忙到最后才能下班，周末刘还经常要和王勇或者吴亮一起加班，做些系统升级和网络维护方面的工作。用刘飞他们的话说就是：干得比驴都累，吃得比猪都差，起得比鸡都早，睡得比狗都晚，装得比孙子都好，挣得比民工都少。
　　
　　其实刘飞他们几个人经常地抱怨，也使马有为有所警觉，并采取了一些办法，譬如增加人员、多发奖金等，但事情并没有根本好转。并且公司使用的很多专业软件，只有刘飞他们比较清楚如何配置，如果他们跳槽的话，再招聘和培训新人又要花去大量的时间和精力。另外的问题是业务部门也在抱怨IT部门的服务不及时，有的时候报修的故障要第二天才能得到解决，这让像财务、研发等类的业务部门很为光火，因为有些业务要求的时间非常急，不及时解决就有可能造成经济上的损失。“IT也曾经给超越汽车公司带来了一些错误，譬如在发货的时候突然发现系统里面并没有发货的清单，在这时候找原因却会猛然发现自己面临庞大无比的IT基础设施。”马有为说当时的情况确实不佳。
　　
　　既然这些问题不能很顺畅地得到解决，马有为认为应该尝试一下外包的道路。于是2005年底，超越汽车公司开始把IT系统分阶段外包给一个国际上非常著名的公司。