是不是该把IT工作收回？
　　
　　应该说外包战略总体上产生了很好的效果。2006年的一年中，由于IT外包之后，信息部门终于有时间开始做一些整体规划和IT系统的升级换代工作了。但IT外包没过多久，新的问题又出现了。几年间，超越汽车公司的很多部门各自添加了很多新的、互相不兼容的软件和功能，而之前IT系统并没有一个统一的规划，这样继续使用这些应用软件必须通过内部开发的一套复杂的软件接口进行集成。
　　
　　事实上，现在很多公司的IT系统越来越务求简单实用，因为复杂的IT系统往往会在管理上带来很多麻烦。超越汽车公司也不例外，久而久之，这些软件接口削弱了系统的稳定性。不仅如此，IT和业务之间的一致性也明显欠缺。先说服务水平，调查发现，员工对外包公司的响应速度、问题解决质量普遍不满。一个问题，从用户汇报到解决，往往要费一些时间，这对工作的影响很大。例如，电子邮件系统、内部网站出故障的话，员工就没法正常工作。有些问题不到现场没法解决，而这家外包公司的总部在外地，本地只有一个办事处，人手不多，有时候忙起来，根本抽不出人来到超越汽车公司去解决问题。并且外包公司的规模又非常大，层层官僚机制，“船大难掉头”，不能有效适应客户迅速变化的需要。
　　
　　另外在核心竞争力上，IT已成为现代企业运作的基石，任何停顿都可能使整个生产、物流、销售系统瘫痪。超越汽车公司最初把IT系统的维护分包出去，同时也把最初负责运行、开发和维护的一些老技术人员也直接转给了分包公司。分包公司的薪酬水平虽然较高，但竞争机制非常灵活，有一定经验和技术的人员在一两年后往往就被能提供更高条件的公司给挖走，所以到了2006年年底和2007年上半年，对公司的IT系统比较熟悉的员工基本上都流失了，这给IT系统的维护造成了很大影响。
　　
　　这样的影响就在于，如果熟悉企业IT建设的情况，一旦出现问题，可以大致知道是什么问题导致的，而不至于从头开始排查，这样不仅可以提高效率，更为关键的是可以省掉很多事情。事实上到了2007年，外包公司的员工业务能力与之前相比已经开始有很大的落差，一个简单的例子就是响应能力从之前的两个小时，延长到目前的四五个小时。
　　
　　而这时超越汽车公司的一些竞争对手，则一直采取自己做IT系统的道路，从几年前IT部门几个人的状态，发展到现在的几十个人，当然在这个过程中也有一些问题，所以也看不出比起IT外包这条道路自己做究竟有什么优势。在马有为看来，眼下有两件关键的事情要做，第一件事刻不容缓，即要不要回收IT工作；第二件事情，是整改IT部门。这两件都是他职业生涯中遇到的最为棘手的难题。与外包公司的合同马上就要到期，是否续约是个大问号。续约的话，IT系统的一些核心功能，例如应用系统，外包本来就是个错误决定；而不外包，如何建设一支能够马上起作用的IT队伍就成为非常麻烦的问题。