Tom Trainer 先生
2003年，法国南部的普罗旺斯，熏衣草开得尤其艳丽，还有湖蓝的海水，这是一个逃避大城市喧嚣的胜地。TomTrainer从高尔夫球场出来，再次看了一眼周边的紫色花海，第二天他就要飞回纽约，将重新回到他熟悉的工作岗位，这一次他的职位是百事可乐公司（以下简称百事公司）高级副总裁兼全球首席信息官。 “你就像一个身心疲惫的足球运动员，即使体力透支也要坚持到终场的哨声，你要在每星期三四次的飞行中倒时差，你要竭尽全力做好一个领导。这是一个极具挑战性的工作，但是你还是要去做，因为你是经历考验的人，你每天都在经历考验。”这是当初辞去花旗集团CIO时TomTrainer发出的感慨。在CIO的岗位上已经有20个年头，曾在礼来公司、锐步国际有限公司等跨国公司担任CIO的他非常清楚其中的酸甜苦辣。但他还是决定再次接受新的挑战，接受百事的聘请。而在其百事可乐CIO4年任期将满之际，Trainer接受了CIOINSIGHT记者的采访，和读者一起分享他多年来的感受和经验。 CIOI:从花旗集团CIO的职位上退休,休息了3年多之后，你又重新出山，担任百事可乐公司的全球CIO。在这段经历中，我们能感受到CIO这份工作给你带来的挑战，能否讲讲你当时的考虑？ TRAINER：退休的那段时期我有大量的时间打高尔夫、读书和旅游，但我觉得这样的生活太无聊了，我觉得自己还年轻，才50多岁，我的事业不应该就此结束。从1966年到现在，我从事IT工作已经40年了。20年前，我发现自己的长处和才华是与人相处以及组织的能力，这超过了我对技术的热爱，我理解IT部门的员工，懂得如何带领他们。我想继续发挥自己在这方面的才华，加入一家希望通过IT技术推动业务转型、从而迈上新台阶的成功企业。在这方面，我已经成功了很多次，只有在花旗集团是个例外，那是一段让人失望的经历。起初也是令人兴奋的，我直接向公司的联合CEO兼董事长JohnReed汇报，但后来花旗公司和旅行者集团（TravelerGroup）的并购让花旗集团陷入了艰难时刻。他们不清楚应该怎样完成这次并购，如何解决文化、IT系统以及各个方面的整合。对于我这个花旗集团第一任全球CIO而言，也不是个合适的时机，公司那时还没有就IT和业务整合方面对于高层人员有一个清晰的职责划分。这在我以前供职的锐步或是礼来公司从未发生过，这两家企业对于全球的IT部署有非常明确的愿景架构。 在我退休的那段日子里，我打高尔夫、读书，重拾健康。正在我对这样的生活感到厌倦时，百事找到了我，那时他们正在寻找全球CIO的人选。我对于百事也有所了解，之前它从来没有过全球CIO，只有分区的CIO，自然在公司部门和地区间的技术没有实现合作和集中。当时，百事有着清晰和进取的目标：在4年里，将公司的营业额从180亿美元提升到350亿美元，要把所有业务前所未有地紧密整合起来。以美国为例，每个分公司有它的供应链、工厂、财务和运输部门，因此需要重新设计流程，并对IT的基础构架和应用系统方面加大投资力度。百事非常清楚地意识到自己需要一名曾有过类似经验的全球CIO，来做这件事。这让我回想起我在花旗集团未完成的转型，我想再试一次。 CIOI:CIO是份极富挑战性的工作，你曾遇到过哪些让你难忘的困难，你又是如何应对的？ TRAINER：就拿礼来公司为例吧，我于1995年加入礼来，那时的礼来有清晰的愿景，知道自己想要的是什么，而且有很出色的职责定位和领导团队，并准备在IT方面投入巨资。虽然这让我很欣慰，但我面临的挑战也很艰巨：一上任就是公司全球IT部门的最高领导，而我并不了解他们的业务，一个人也不认识。于是我就努力与业务部门和IT员工建立良好的关系，我必须在不惊动别人的情况下去评估这些员工、组织的架构、IT投资和资产的优势、劣势、公司的业务愿景和使命、对IT和业务的投资力度。我还和其他部门的领导一起探讨如何确定投资优先顺序，这有助于将技术的转型和业务的转型紧密地结合在一起。 作为CIO，需要把握时机和技巧，我要将大量的时间、精力和情感聚焦在正确的事情上。如果你没有重点地瞎忙一通，不利用人际交往、组织和技术等各方面的技能，你就很难成功，而这也让你的工作充满乐趣和挑战。而这也是礼来公司CIO的职责所在：成为业务和技术间的沟通桥梁，尽可能平滑地把它们融合在一起。IT部门和业务部门是合作的关系，并不是说业务部门说要做什么，IT部门就立刻开发并支持。只有业务和IT一起寻找支持公司业务和战略的业务流程，让IT成为流程的一部分，IT扮演了业务创新的推动力量，那么业务和IT才真正实现了融合。 CIOI：你能否以你自己多年的经验和实例来说明，IT部门应该如何和业务部门沟通？ TRAINER：首先，IT部门的组织架构应该符合业务模式，这意味着，不管业务模式是什么样，如果你按照自己的想法建立了IT部门的架构，却不和业务部门进行日常的交流，那么IT的功能就不可能发挥出来。所以首要的事情是IT组织的设计中必须包含那些深入业务、财务、市场和制造等部门的人，他们所有时间都是和业务伙伴在一起，了解业务并给他们提出建议。虽然在组织结构上，他们是向CIO汇报，但其部分工作就是深入业务，与其建立密切的联络。 其次，是要在业务部门内建立强有力的治理组织，在过去，这个组织被叫做“IT—业务委员会”，把IT和业务部门聚集到一起来决定IT项目的投资、优先顺序以及可利用的资源。我觉得做到了上面两点，就可以实现业务和IT的良好沟通。
