几年前，在某大型企业信息化的招标中，最终中标的竟然是一家刚刚成立的不到10个人的公司。而中标的原因仅仅是因为该公司报价最低，代理的还是一家知名公司的软件。采购方认为以最低的价格购买到知名的软件，这就是招标的最大成功。这家公司错误地将售后的实施、培训和维护抛在了脑后，最后的结果当然是该公司ERP项目的失败。据不完全统计，在目前我国近千家企业的ERP系统应用中存在三种情况：按期按预算成功实施、实现系统集成的只占10%～20%；没有实现系统集成或实现部分集成的占30%～40%；而失败的却占50%。并且在实施成功的10%～20%中大多为外资企业。笔者作为一名国企信息化工作者，刚刚经历了一次完整的ERP选型过程，在此次选型过程中对外资企业信息化实施成功的原因做了一番深入的研究。总结起来大致有两点：
　　
价格的比重
　　
　　外资企业与国内企业在选型时的最大差别在于，招标中对价格给予的评分比重不同。国内企业在ERP选型中常常遵循“一切向钱看”的原则，只看谁的报价低，而忽视了实施对信息化建设成败的决定性作用。反观外资企业的做法，外企的高管往往不信任在价格谈判中给予超低折扣的供应商。他们认为，通过自己对IT供应商的产品和服务性价比的核算，对方在过低的价格下根本无法获取应得的利益。在这样的情况下，无法保障对方能够为自己提供满意的维护和服务。不是他们钱多得花不出去，相反，这正是老外的高明之处。其实，ERP项目“三分软件、七分实施”，这重要的七分就包括了实施团队的工作质量。信息化是一项周期较长的工程，涉及企业运营的方方面面，如果因为减免了1%的费用，而使99%的费用打了水漂，这笔账显然是不划算的。更可怕的是，因为信息化建设的失败拖累了公司的发展，企业就需要负担高于信息化投入数倍的损失。国内某些企业对于信息化建设“重价格，轻服务”的观念显然是导致项目失败的最明显的因素。
　　
关键在效益
　　
　　信息化建设出发点的非务实性，是导致国内某些企业信息化建设失败最直接的原因。尤其是在ERP理念引入中国初期，很多国有大型企业集团进行信息化建设仅仅是为了赶时髦或者“完成政治任务”，而并没有从自身需求出发。清楚利用信息化解决企业面临的哪些问题，只是使一个信息化建设项目成功的第一步。在笔者对信息化建设成功的一些体会和思考略做总结之后，得出了“四个原则”：整体规划原则。即对于企业而言，不管是信息化建设还是ERP的实施，都要有一个整体的规划设计。
　　
　　目标导向原则。即企业应明白通过实施ERP项目或信息化项目要解决的问题，原则上是应选择企业最急需解决的问题作为突破口。同时通过对企业现行管理和业务流程存在问题的评估，明确预期目标，并制定一份需求分析和投资效益报告，作为企业上ERP的理论依据。培训先行原则，特别是对企业领导的培训。ERP系统往往被视为“一把手”工程，培训，尤其是对企业高层领导的培训，就显得尤为重要，它应该是ERP选型的第一步。业务主导原则。ERP是为企业战略和核心业务服务的，笔者所在企业在ERP选型过程中，让业务部门主动参加讲标过程、演示过程和打分过程，接受概念培训，变“要我干”为“我要干”，最终形成业务部门的实施应用与IT部门的技术支持的良性互动，真正发挥出ERP主体应有的作用。