每个财年的最后一个季度，很多CIO都会为新财年的IT预算忙碌，身为上海贝尔阿尔卡特股份有限公司（以下简称“上海贝尔阿尔卡特”）副总裁兼首席信息官的朱战备自然也不会例外。但是，与大部分CIO不同的是，朱战备从来没有IT预算不足的烦恼。

　　上海贝尔阿尔卡特是中国通信行业第一家外商投资的股份制企业，针对固定、移动和专网通信市场。这家年销售额高达数百亿元人民币的公司，每年都会将销售额的1％左右用于IT投资，按绝对值来看，1亿元的投入不可不谓是“大手笔”。

　　在上海贝尔阿尔卡特位于上海市浦东金桥出口加工区宁桥路388号的总部大楼，一间办公室门口的铭牌上写着“首席信息官办公室”字样，朱战备就是在这间办公室里，反复思量着巨额预算的去向，而这一切，也是为了得到业务部门的认可，实现公司的战略目标。

　　朱战备统领的是一支很守信誉的团队，对于业务部门来说，得到3个月交付的承诺就一定是3个月，罕有拖延。因此当IT部门告诉他们有些要求不切实际时，他们很容易认同。但显然真正要赢得业务部门的信任，仅有信誉是不够的。

把IT需求排队
　　当很多CIO为获得预算发愁时，朱战备的烦恼却是如何在众多的项目中排出优先级，来更好地满足业务部门。这需要和业务部门的不断的沟通。“IT部门的出发点，就是把用户的业务需求放在第一位，我们不管做什么，都要从业务需求出发。我会经常拉着各部门的人开会，了解他们的需求。沟通多了，所做的事情才会有价值，才会得到上下级的支持。”朱战备说。但是市场在变化、业务在发展，IT需求也会随之不断更新，如何分辨出这些不断涌现并变化着的IT需求的优先级，并及时满足，就显得非常重要。

　　究竟该如何准确判断出某一个具体IT需求的优先级？朱战备给《CIOINSIGHT》展示了上海贝尔阿尔卡特的“杀手锏”——一份表格。如果说公司有15个潜在的项目申报，那么这些项目就要根据要求填在这张表上，从而落在不同的优先级象限中，这样其重要程度就一目了然了。据朱战备介绍，这张表格的设置主要是从两个纬度考虑的，一个是业务需求的紧急程度，另一个是技术实现的难易和风险程度。根据象限的不同，这些IT需求被分为雪中送炭型锦上添花型和鸡肋型等。那些业务需求很急、技术风险也不大的属于“雪中送炭型”，这样的项目要努力去做；锦上添花型则并不紧急；至于鸡肋型的IT需求就可以完全放弃了。听似简单，但实际上要把这些错综复杂的IT需求准确地划分到各个需求象限中，与IT以外的部门特别是业务部门的密切沟通起到了关键作用。为此，朱战备每次都会从用户、IT部门和领导层三个不同的视角分别进行调研。

　　每当排优先级的时候，IT部门首先会与各个业务部门讨论所有的需求，通过这些谈话，就可以得知业务部门对这些项目应该分别落在何种需求象限中的看法。当然这并不意味着IT部门没有自己的思考，事实上，根据以往众多项目中得到的经验，他们常常会发觉一些业务人员的看法并不正确；而有些需求虽然业务部门说很着急，但是IT部门在详细了解之后觉得其实并非如此；或者说业务部门觉得很简单的一个需求，实则很复杂。这时，IT部门就会从IT的角度，综合考虑用户和技术实现等因素，把这些项目落到不同的需求象限中。

　　紧接着，在主管会议上，朱战备会分别展示从用户和IT角度分别得出的项目优先级结论，然后让大家一起来做加减法。“其实，老板也有他自己的看法，他会觉得有些看法IT部门是对的，有些是不对的。”朱战备说。

　　在分别获取了业务部门、IT部门和领导层的不同意见之后，这些等待确定优先级的IT需求就会出现在IT预算委员会的会议上，让这个由业务、财务、IT等重要部门和领导组成的委员会进行讨论。在这样的会议上，争议自然不可避免。朱战备很清晰地记得第一次采用这种形式展开IT预算委员会会议的时候，有两个项目争议很大。曾有一次，一位业务代表因为项目未获通过，指着朱战备问为什么不批，甚至质问朱战备是否对其个人有意见，当时的场面让朱战备很尴尬。但是，不管争议多么激烈，只要大家充分阐述了自己的看法，最后还是会达成共识。而这些争论在朱战备眼中是好事，“因为争议的存在让我们知道，哪些项目是没有争议、大家都同意立刻去做的，而对于那些有争议的项目，我们就会花更多时间去调研。如果某个项目第一年没有被批准，第二年业务部门再次提出来，还得走这样的流程，遵循同样的游戏规则。”虽然朱承认这套游戏规则也有其不尽合理的地方，但是这就是规则，所以一切都要照着这个流程来走。因为每个人看问题都是站在自己的出发点上，只有摊在桌面上，让大家来评判，才是一种民主决策。

　　通过如此这般反复的调研和讨论，下一年需要完成的IT项目就被制定出来了。而经过这种流程讨论出来的项目，是业务部门和IT部门结合的结果。但是，这不是一劳永逸的，随着业务和市场环境的不断变化，用户部门还会不断提出新的需求。因此，每个季度IT部门都会进行需求调研，根据业务部门的新需求重新考虑，是否有更紧急的需求需要及时满足，进而调整全年的IT项目优先级。确保IT项目的成功实施和顺利使用，无疑是又一个非常关键的问题。

　　让朱战备颇为自豪的是，在具体的IT项目执行的时候，不管是用户部门的参与程度，还是用户部门与IT部门的合作程度，上海贝尔阿尔卡特都要比阿尔卡特的总部做得更好。“我们现在做项目的时候，业务部门基本上都会把IT项目看成是他们的项目，而不是我们IT部门的项目。”朱战备认为，之所以会有这样的效果，很重要的一点在于，具体项目的项目经理基本上都来自业务部门，几乎没有IT部门的人。