放风筝的学问

　　经常会有一些业务部门找到朱战备，说某个项目如何紧迫，让其优先考虑。而这时朱战备一般会先问一个问题，“你们的部门里有没有合适的人可以做项目经理？”如果没有，这个项目就暂时不予考虑。这个逻辑在于，在没有找到合适的项目经理之前，草率地上某个系统，项目前期就很难控制好，后面就会造成IT与业务脱节。虽然业务部门之前喊得很凶，到最后你会发现，做出来的东西在测试时根本无法通过，这时候会一下子冒出各种各样前期没有提出的新需求来，最后变成IT部门开发的东西不是业务部门想要的。

　　而另一个原因则是，如果是IT部门的人做项目经理，在外人眼中，就会很容易将该项目视做IT部门驱动的项目，当需要业务部门配合的时候，往往就得求别人，而且还不见得能得到响应。但如果项目经理来自业务部门，IT部门的人只做技术经理，这样业务部门的积极性自然就会很高，因为项目的成败与他们自身的利益直接相关。这样，IT部门不仅能加强与业务部门人员的联系，还能赢得他们的信任，在下次实施别的项目时沟通就容易多了。虽然是让业务部门的人做项目经理，但就像是放风筝，在整个项目实施过程中，看上去时紧时松，但IT部门总是牵着那根线。对于IT项目的一些基本规律，比如需求调研、系统开发、测试等等，业务部门的人并不熟悉，这些都需要IT部门的时时提醒。而对于如何做项目经理，IT部门会帮忙培训业务部门的人。

　　就在接受《CIOINSIGHT》记者采访前不久，上海贝尔阿尔卡特在做eHR项目时，请了一位之前在朗讯做人力资源的人担任项目经理。在与其谈话时，朱战备坦率地告诉他，之所以请其做项目经理，就是因为他对人力资源的人和事都特别了解，而如果是IT部门的人做，还得从头开始了解HR部门、建立人脉等等。而且做这种HR系统的整合，在一个人的整个职业生涯中，都不见得能有这样一次机会。如果项目做好了，他个人在市场上的价值肯定会翻倍。自然而然地，业务部门的员工会很愿意做IT项目。

　　曾有IT部门的人想不通，IT部门出钱做的项目，为什么要让业务部门的人做项目经理、出风头。“我从来不认为IT部门多么伟大，我们就是一个团队。我们做任何事情，如果不跟业务部门有很好的接触，就不能实现我们的价值。”朱战备认为，其实系统只要上线了，也是用户部门想要的系统，用户满意了，不管怎样系统还是IT系统，将来的维护还得由IT部门来做，所以最后的成绩还是IT部门的。而且用户部门担任项目经理的做法，其良好的效应还会一直持续到项目结束之后。由于项目经理一般都是业务部门的骨干，做项目的过程中使其个人能力得到提升，职业生涯也就随之升值，就会在公司得到更高的职位，从而给IT部门强有力的支持，使IT部门同盟军的队伍越来越庞大。通常当碰到业务上很棘手的问题，朱战备一个电话过去，这些同盟军就会帮他把业务方面搞清楚，而且由于他已经了解了IT，所以也能够帮助IT部门跟业务部门解释IT能帮助业务部门些什么、哪些是IT部门帮不了的、哪些是IT工具的问题、哪些则是业务部门需要自己解决的。

　　在供应商的选择上，业务部门也有否决权。朱战备认为，虽然IT部门在这方面的影响力很大，但是如果和业务部门意见冲突的时候，他们不会自作主张。所以在上海贝尔阿尔卡特，IT部门和业务部门很好地融合在一起，发挥了业务部门的主动性，借助了业务部门的力量。这样做的结果，反而使IT部门的影响力在增加。

　　在决定项目之前排优先级，在项目进行中让业务部门的人担任项目经理、培养同盟军，朱战备不愧是一位“老道”的CIO。朱战备对这种“老道”有着很通俗的解释：“CIO应该是善于沟通和学习的，并且人缘还要好。这样才能在实施项目时得到更多的支持，虽然在公司里基本上是处于低调的位置、默默无闻地奉献，但通过所做的项目支持，一定要让人感觉到没我不行。”