2007年9月6日，深圳市各区建设局、大小燃气企业的负责人纷纷收到深圳市建设局下发的一份学习通知，在这份出自国家建设部调研组的《积极参与公用事业改革，推动城市燃气行业持续健康发展—对新奥燃气集团的调研报告》（以下简称“《调研报告》”）中，民营企业新奥燃气集团（以下简称“新奥”）成为被学习的对象。

　　值得关注的是，新奥的信息化建设经验在《调研报告》中被屡屡提及。由于城市燃气领域属于城市公用事业，是资本密集型产业，一直以来，都是以政府投资为主的。上世纪90年代初进入城市燃气领域的新奥，是最早进入这一领域的民营企业之一，先后进入石家庄、长沙、洛阳、东莞、烟台等60余个城市燃气领域。新奥得到国家建设部赞誉的背景是，我国燃气企业的信息化程度整体不容乐观。形成鲜明对比的则是，从2005年开始，新奥每年都会将其年收入的2%投入到信息化建设中，这意味着，其每年的投入不会低于上亿元人民币。新奥集团负责信息化的常务副总裁胡晓明接受《CIOINSIGHT》记者采访时称新奥之所以这么做的原因是，“第一看准了这是大势所趋，第二则是一种信念：关键是你想不想做大、想不想做强、是不是想成为一流的公司，如果想成为一流的公司，必须要迈过这样的门槛。”

　　事实上，从2005年开始，新奥逐步从城市燃气延伸到能源开发、能源化工和能源分销、物流等领域，这恰好是一条完整的能源的产业链。信息化在新奥的战略变革中究竟扮演了什么角色？

2005年的契机 

　　和业内大多数企业一样，新奥的信息化建设曾处于边缘化状态。在胡晓明眼里，那时候的IT部门更多时候是在业务部门的逼迫之下，像消防队员一样。财务部门需要上系统，IT部门就上一个简单的财务系统；当行政办公也需要时，就再简单地做一个办公平台⋯⋯最后的局面是，新奥名下的子公司的信息化建设水平参差不齐，一个系统一个样，形成一个个信息孤岛。2005年，当新奥从最初的城市燃气扩张到清洁能源产业时，IT系统遭遇了危机。

　　“如果还按照过去传统的管理方式来管理，那么很有可能当我们发展这块时，就会丢掉原来的一块，在往前走的过程中顾不上后边了。一个企业在快速膨胀、快速扩张中突然失控，是管理上最常见的问题之一。”胡晓明称新奥那时最害怕出现的局面是：集团层面的信息传到子公司时，一层一层地截留，各层级一层一层地根据自己的理解往下推进；子公司的信息一层一层地上报，而信息也在一层一层地传递中不断消减。而从管理的角度来看，需要保证组织处在高效的运作过程中。而且民营企业跟国有企业、外企相比，最大的优势是决策清晰、反应灵敏。能源行业是一个重资产的行业，如何对资产进行有效的管理？

　　另一方面，从业务的角度，则要保证由城市燃气向能源分销、由单纯的能源商向完整的能源产业链的战略升级。单纯以能源分销为例，60多家燃气公司开展能源物流；2005年，新奥的天然气用户增长到几百万户，按照新奥的战略蓝图，将来可能会增加到四五千万。如果没有统一的管理和服务模式，燃气的买卖和配送将很难进行下去。

　　业务上最直接的压力则是：怎样让购气的用户手续最简单方便？怎样让新奥的营业网点拉近跟客户之间的距离？如何让与客户打交道的员工工作更标准化？如何随时掌握客户的基本信息？行驶在路上的几百辆LN6（液化天燃气）运输车可能会发生什么问题，它们行驶到哪里了？2005年，当所有的问题聚拢在一起时，新奥高层开始思考解决办法。如果信息化跟不上战略的需要，显然新奥的战略很难实现。那一年，新奥做出一个至今另业界看来依然超前的决定：并行实施ERP系统、公用事业解决方案、石油天然气下游行业解决方案三大方案，这在业内尚属首次。而这一规划在当时新奥高层看来，是实现“知名清洁能源的企业集团”这一愿景的初衷。

　　把业务部门推向前线新奥的IT部门开始改变他们的工作方式，不再被动地响应业务部门的需求，他们需要拿出一个整体的解决方案，IT部门的幸福时光似乎就要降临。不过，2005年信息化项目还没启动时，胡晓明就开始通过内部的各种会议和内部的媒体反复强调：信息化的工作不是IT部门的工作，一个成功的信息化实施最重要的是业务主导，功劳首先是业务部门的。