于是，从提出需求到设计蓝图，包括辅助实施、如何更好地运用系统，这些都成为业务部门份内的事情。“一开始就强调他们（业务部门）是第一责任人，他们很自然地就觉得这是他自己的事。只要他认为这个事是他自己的事就好办了，再难的事也没有趟不过去的。”胡晓明承认之所以采用这样聪明的做法，并不是因为自己先知先觉。原来，新奥每年都要从联想采购大批量电脑，这使得新奥和联想结成了亲密的合作伙伴关系，再加之胡晓明和联想的高级副总裁兼CIO王晓岩经常在一起探讨企业信息化。联想的一项变革触动了胡晓明：在联想最初的信息化历史上，IT部门是信息化建设的主角。王晓岩上任后，她开始变更为业务部门来做主导，从而推动了联想的信息化建设。当新奥全面信息化启动时，便借鉴了联想的这一做法，在筹备组建项目小组时，胡晓明开始召集新奥各地的业务骨干，部分甚至是业务部门的主管，90%的项目组成员最后来源于此。

　　如何选择合作伙伴、如何选择系统？胡晓明声称新奥只选择那些可以长期合作的战略性合作伙伴。因为他们希望从合作伙伴身上收获的不仅仅IT系统本身，“应该说是彼此走过来的路，包括这几年相互之间的知识和经验的交流，我们真的是从联想那儿学了好多，避免走很多的冤枉路，比如我们会看到联想的一些整体架构、设想，包括一些管理上面的做法，我觉得有很大的启发。”

　　“我们要选择的合作方必须是世界一流的，只有这样的伙伴才能把我们带到那样的高度，如果我们选择的伙伴仅仅是在中国这样的范围内，我们可能难以做到。”胡晓明称，如新奥选择IBM作为实施商时，最吸引自己的是，IBM自身走过的变革的历程，在谈及管理的变革实践时，很多都可以用其自身的发展来验证。2005年，新奥的业务部门、IT部门和IBM的顾问共400多人，在河北廊坊市新奥总部开始了他们的工作。在统一的项目管理办公室组织下，所有的人被分割为变革组、业务组、数据组和IT组等。变革组进行系统的推动工作，业务组提需求，IT技术人员则直接分散到各业务组。胡晓明还在内部建立了一套项目管理体系，保证各成员从计划跟踪到项目引导规范等，都有充分的沟通。

路要一步步走 

　　2005年11月18日，新奥首先启动流程优化和IT规划项目。胡晓明陷入诸多考虑中：新奥的未来业务模式是什么？新奥要实现这一模式，需要什么样的业务流程？未来最关键的业务流程是什么？哪些流程和现有的不一样⋯⋯当流程梳理清楚之后，才开始做IT规划。其中，项目的高阶、一阶、二阶的流程如何与新奥的业务模式、管理模式相吻合是规划的关键。要实现这样的流程，整个IT系统的架构应该是怎样的？哪些项目需要首先完成？

　　现实中，有些企业认为，流程优化和IT规划比较复杂，往往将其和ERP实施合并在一起。但胡晓明认为，“一定要一步步来。”以新奥的规模、业务状况、对变革的需求，还是得先做流程规划，然后进行实施，“其实只要想清楚了就好做。你要没想清楚，几步并做一步走，可能你实施的阶段就没有那么顺利，就没有那么好走”。否则就会出现“只见树木、不见森林”。而当流程设计从IT规划到具体的信息化的实施，这样的过程其实是一步一步逐步细化的过程，因此可以很清楚地看清路线图。即使只涉及到系统中的一个小流程，这个流程所起的作用、它与高阶流程的关系都会很容易地看出来。“如果没有这样的流程规划、没有整体的一盘棋的话，有些时候可能会陷入到具体的细节里。”胡晓明说。

　　新奥集团信息中心总经理韦有双对此的看法则是：很多企业一上来就直接实施ERP，看上去似乎也是在梳理流程，但ERP是一种操作性流程，是面向应用的，企业的高层是否理解这些流程至关重要，但是他们不会去关注那些比较细的操作流程。实际上流程优化更多的是解决高阶的流程，是不同体系之间的一个大的流程关系，比如财务、生产、销售模块之间的关系。只有把大的环节理清楚了，才能使得整个环节更清晰，高层领导也能理解，而中层主管和具体操作人员也能够理解。如果脱离了大家的理解，流程到最后就只能成为一个非常简单的操作性的东西。抢占先机在国外，一个信息化系统需要好几年来建设，但严峻的市场竞争留给新奥的时间并不充裕。从2005年开始，新奥的ERP的项目分4期，每一期的实施时间不超过一年。其他企业遇到的问题，新奥同样没有逃脱，比如ERP对原有工作习惯的改变，但好在新奥的特点是执行力非常强，这点并没造成障碍。真正的困难则是巨大的工作量，比如对客户基本信息的重新整理。在新奥的变革中，最重要的一块是对用户的管理。业界对信息系统有这样的描述：“三分技术，七分流程，十二分数据。”数据的规范化和标准化是应用系统成功上线的前提。虽然新奥上下对数据的收集和整理的难度已有心理准备，但是他们的业务人员还是遇到了一些困难。

　　在新奥进驻的60多个城市里，并非百分之百的用户都用燃气。有的用户新奥的员工去敲门，怎么敲也敲不开。他们只有一趟一趟地敲。他们最担忧的是一些用户根本就没有人入住，或者敲门敲多了用户会烦。近年来，国内的城市快速发展，拆迁改造住房频繁，有的小区可能刚刚建成，门牌号还没编好。此外，人口流动频繁，今天写着这个人的名字，明天他就可能把房子卖了或者出租出去了。一人多户、一户多人的并不少见，这样琐碎的数据整理非常辛苦。最后这些用户信息如何在系统层面表现出来并不容易。

　　在湖南株洲，新奥燃气的用户量大约12万，新奥在株洲的子公司有200多名员工，他们花费了半年的时间来搜集所有人的数据。最后，他们收集的数据也并非是百分之百完整的数据。那时的艰难都已过去了，目前项目一期的效果正在逐步显现。1999年，胡刚到新奥时，那时新奥的资产规模尚不足10亿元人民币，而2006年年底已超过180亿。借助信息化进行的这一轮的战略转型，已经让新奥抢占了先机。