最近一段时间，家华集团收购零售企业快营公司的消息，成为了报纸和电视的头条新闻。各大媒体都不约而同地在显要的位置上，刊载了家华集团董事会主席史德才笑逐颜开的照片。家华集团以贸易起家，规模的迅速扩大缘起于上世纪90年代中期在地产界的大肆收购和在啤酒界的疯狂扩张。而最近几年在各行业中又开始大打并购战，这让很多了解和熟悉家华集团的人很为吃惊，因为前几年规模扩张造成的产业整合、管理等问题还没有完全解决掉，史德才却又开始了大手笔，这一点不得不让人开始怀疑家华集团和史德才的控制能力。
　　
　　事实上，从十几年前开始规模扩张的那一天起，史德才就一直在不知疲倦地进行对公司的梳理，也取得了一些成果和经验。但史德才心里也明白，如何管理旗下行业跨度大、企业层级交叉重叠的众多子公司确实是个大问题。
　　
集团战略模糊
　　
　　史德才曾说：“大猫非猫，猫大成虎，一只虎的力量远超过20只猫的力量。”不过虽然史德才曾想把家华做成一只老虎，但在很多人眼里，家华却只是20只猫的组合而已。事实上，尽管通过并购，家华集团扩大了规模，但因为各个产业之间彼此的业务并不相融，使各个产业公司之间只能是各自作战，很难融合贯通到一个大的产业链条中。并且在众多通过并购和资本运作方式来扩张的企业案例中，其实更为重要的是整合是不是有效，如果整合的力度和措施不得力，那么不是并购之后的公司运营越来越糟糕，成为买方的一大拖累，就是整合时间太长而影响了市场机会的抓取。
　　
　　家华集团在上世纪90年代，基本上是在不断并购中度过的，给外界的印象是一个财大气粗的暴发户，缺少理性的并购。不过在史德才眼里，似乎并没有什么不能干的事情，只要是有利润、不违法，什么都可以做。
　　
　　不过到了2003年左右，对家华集团应该走一条什么样的道路，在集团内部却一直有着激烈的争论。专业化的声音似乎更符合外界的期望，因为世界上能够多元化成功的企业简直是凤毛麟角；资本市场对家华的多元化似乎也不买账，普遍认为其战略不清。当然，史德才也自有史德才的道理。家华集团作为一家以贸易起家的企业，要想在某一个产业做深做透，缺乏明显的技术优势、经验积累和人才储备。但是家华集团却有着雄厚的资本实力，可以趁很多行业市场集中度差、缺少行业领导者、没有市场标准的时候进行大刀阔斧的并购，迅速壮大规模。一旦成为行业垄断者之后，就可以谋取高于行业平均利润率的回报率，并左右行业的发展方向。
　　
　　然而随着几大行业并购的逐渐成形，其“产业整合”却未达到预期的影响力。由于集团旗下业务地域分布广、产业跨度大、业务关联度低的原因，在家华集团原有的九大业务类别中，除去啤酒和纺织，能够较好地体现家华集团“产业整合”理念的行业很少，家华集团根本无力去对诸如地产、食品、零售、石化、水泥、电力等行业产生实质的影响力。
　　
　　这就是家华集团目前的现实情况，史德才虽然心里比较清楚，但对于解决的办法却并不是很清楚。企业层级架构紊乱无序事实上，采取并购方式进行扩张，是国内目前很多企业都在考虑和进行的事情，但多数也遇到了与家华集团类似的事情。扩张，使企业数目迅速增多、业务庞杂、交叉经营严重，于是整个组织不得不被明确分为集团、二级公司、三级公司等。
　　
　　随着规模的扩张，财务管理分散、子公司的财务信息失真、投资和担保失控、同类业务分散经营、核心业务不稳定等问题开始涌现。
　　
　　对于这些问题，虽然家华集团资本实力雄厚，但是面对大规模的收购和迅速增多的子公司，史德才也丝毫不敢掉以轻心。上世纪90年代初，家华集团就开始建立和执行了严格的财务管理制度，但是核心是包干式资金管理，总部仅仅是制定基本规定，约束下属企业“不准代开信用证，不准放账，不准对外担保”。但对于这样的规定，旗下的二级子公司很难去严格遵守。
　　
一管就死， 一放就乱
　　
　　GE前总裁韦尔奇曾有过一个比喻：“企业的组织就像是一幢房子，当一个组织变大时，房子中的墙和门就越多，这些墙和门就阻碍了部门间的沟通和协调。而为了加强沟通和协调，你必须把这些墙和门拆除。”家华进行集团化管制后，对于如何平衡与子公司的控制与分权关系、如何理顺相关流程，也没有找到良好的感觉。随着家华集团的多元化发展，业务的取舍应当如何考虑、企业未来发展的发向是什么等问题，也都没有清晰的解决思路。
　　
　　史德才很欣赏韦尔奇说的一句话：“跨国公司必须有一个可以指挥的动手脚的大脑。”母子公司管理失控的原因通常不是下面子公司不行，而是上面总部不行，总部运行有严重的官僚主义，缺乏强大的控制力去推行。眼下，史德才正在为集团的事情头疼，突出表现在因人设岗、管理职能虚置，尤其是集团总部对总部自身的功能定位和总部同子公司之间关系的处理上认识不清。
　　
　　2005年，家华提出了“再造新家华”的战略目标。但是，集团又走入了管理扁平化的误区—高度集权—将各子公司的所有管理权力收到家华总部上来，直接指挥子公司的工作。不过与这种模式相关的一些问题也逐渐显露出来，企业总体利润并未随着规模的扩大而同步上升，越来越多被并购的企业出现管理混乱、效益下滑等现象，而家华集团总部却没有相应的方法去管理控制。
　　
集团IT战略
　　
　　早上的第三杯咖啡下肚以后，史德才看了看表，已经是上午11点了。他早晨6点半就到了办公室，把公司CFO、COO、CIO叫到一起，然后开了3小时的会。
　　
　　2008财年开始了，公司的战略目标是打造新的家华集团，而这些都需要得到信息系统的支持。为此，史德才私下里还与CIO吴力为深聊过几次，让他先从财务系统开始，好好给公司想想办法，如何利用先进的信息技术建立高效、透明的集团管控体系？
　　
　　虽然之前了解过信息化对解决集团管控可能有一些帮助，但这种帮助究竟有多少？史德才心里并没有底，并且吴力为在信息化行业有深厚的背景，谈起来头头是道，但具体到事情中，一些IT系统也并非像之前说的那么好。并且，底下的分公司一听到集团要统一进行信息化建设就大倒苦水，抵触情绪极强，这也让史德才难以痛下决心，毕竟对待通过并购过来的公司的同事，还是要谨慎一些为好。