统一“六国”，强势融合

　　家华集团遇到的问题具有普遍意义。无论什么公司，在其发展的某一个阶段，都会面临“增长”和“管控”这两个互相冲突的问题。集团级的企业要处理好“放”、“管”这一对立与统一的问题。本案例中以CEO为代表的增长派和以CIO为代表的管控派，都是基于各自对增长和管控的片面理解和信奉，而没有结合公司、行业和市场的具体情况做全面分析。
　　
多元化是最现实的选择
　　
　　客观地说，多元化是家华当时最现实的选择。对大部分企业而言，多元化是企业分散经营风险的一条选择。一个企业成长为集团公司，企业分层级管理并不为过。而关键是要在实施管控时，家华集团CEO应当理清一下思路：为何管？不能只花钱收购，然后就自然放养。家华集团在短时间内的快速扩张，使企业数目迅速增多、业务庞杂、交叉经营严重，整个组织被分为集团、二级公司、三级公司等，机构层次重重叠叠。有很多子公司都经营房地产和酒店业务；相同的加工企业不断地在各个子公司重复出现；上游下游的产品分属于不同子公司经营等等。管是为了整体生存得更好。
　　
加强财务在线审计手段
　　
　　 管什么？要管理企业经营方向、人、财和资源。虽然家华资本实力雄厚，但是面对大规模的收购和迅速增多的子公司，家华也丝毫不敢掉以轻心。上世纪90年代初，家华就开始建立和执行严格的财务管理，但是核心是包干式资金管理，总部仅仅是制定基本规定，约束下属企业“不准代开信用证，不准放账，不准对外担保”，但旗下的二级子公司都不能严格遵守。建议家华集团把集约化管理的主要内容，放在通过集团集约式管理，加强财务在线审计手段和违章违纪的查处上。
　　
形成 “新家华” 的企业文化
　　
　　如何管？借鉴秦统一六国之术。利用制度和技术手段，确保实现管理上的分层、经营信息上的集中。“总部运行有严重的官僚主义，缺乏强大的控制力去推行”点到了问题的实处，管控问题是集团上层的责任。母公司对子公司不能不讲章法地想管就管，不想管就放任自流。既便是家族式企业，要想实现集约化管理也要讲求科学化，制订企业发展规划，确定企业发展阶段性目标，界定内部分工，明确各自职能和责任。既鼓励子公司在总体发展规划下的主观能动性，提高决策效率和企业执行力；又避免母公司越俎代庖，随意干预本应由子公司行使的业务职责。
　　
　　家华要形成完整的集团化管理的概念，对被并购的企业不能仅仅是派出几名董事，而没有其他的管理手段，更不能没有相应可参照执行的纲领和行动准则。否则，派出人员能做到的，充其量是和进驻企业员工实现“三同”：同工作、同感受、同命运，甚至被进驻企业“同化”，形成与母公司的对立。这就引出一个企业文化的问题。
　　
　　而谈到企业文化，不妨借鉴历史上秦王统一六国的典故。秦王统一六国是通过统一吏治、文字、货币、度量衡、驿站和漕运等手段来实现的，是政治、文化和经济基础的高度统一，是强势的融合。家华集团在通过自身的经济实力不断实施企业购并，充实企业构成，形成多元化发展的同时，也要审时度势，吸纳被并购企业在企业经营管理上的闪光点，以形成“新家华”的企业文化，实现企业名誉（信誉）、资源和信息的共享。
　　

（季平  中国华能集团公司信息服务中心副主任）