在分析这个案例之前，我们先回首一下绩效管理。谈到绩效管理，需要澄清什么是绩效？现实中一般把绩效定义为产出的结果，这样的定义存在很大问题：首先是企业员工的工作成果不一定是自己的行为完成或者产生的，一个部门或者组织的工作成果不一定是自己组织和部门完成和产生的。
 
　　在本案例中，其他部门的绩效中有很多部分是在信息中心帮助或者协助下完成的，但是最后的成果却归于这些部门和组织的绩效，就是一个典型的问题；其次就是这种追求结果的行为会造成企业内部无序竞争，损害公司战略利益。

绩效管理的几个层次 

　　那么如何做好这些绩效的管理，就是一个关键的问题。于是Rogers（1995）认为，绩效管理只需要管理组织绩效，是组织绩效的管理过程。需要从组织的角度考虑绩效的目标制定和绩效的考察。但是Walters（1995）提出了绩效管理需要结合组织和员工一起进行，因此在绩效管理中，需要在组织内部进行几个层次的绩效管理，而不能偏废组织绩效或者雇员绩效管理任何一者。所以绩效管理过程分为以下几个步骤：第一，绩效管理计划。第二，绩效管理支持。第三，绩效的考核。

缺乏对绩效管理本质的认识能力

　　第一，对绩效管理的前提即绩效概念定义理解错误。案例中的公司制定的绩效管理计划，纯粹是对于雇员的激励计划。用金钱的方式激励员工产出，必然导致组织和公司整体战略目标和整体利益的丧失。案例中提到“董事长由于迫切想知道新制度的实施效果，要求人力资源部门依据新制度对全厂员工过去6个月的工作绩效进行评估，并依据评估结果发放奖金”这段话体现了该公司考核目标单一，纯粹地追求雇员个人成果而放弃公司整体利益和目标。 

　　第二，绩效管理计划设计单一。案例中提到“其实在我们公司，信息中心就是个服务部门，哪里有单子了，我们就得围着哪里转；谁的需求来了我们都不敢怠慢，可是我们就这么几条枪，而且一有需求个个都说是特急的事儿，你们都是领导，你们说我该听谁的吧。”这样的抱怨体现了公司绩效管理计划设计的企业关键指标体系单一，完全以投入和产出的指标为标准。使得类似于信息中心的这些服务部门完全失去了工作的目标，放弃了协作服务的能力，更不愿意参与到其他部门的工作中，于是出现了案例中提到的“今年下半年的单子肯定会更多更急，肯定还会有更多的人骂我们，这我无所谓。可我觉得这么下去不是个办法”这样的结果。案例中的公司在绩效管理计划的认识能力和执行能力上极其匮乏。 

　　第三，绩效管理支持能力缺位。案例中提到“今年七月，人事部在信息部门的绩效考核中又增加了一项：其他部门给信息中心打分。对此，人事部给出的解释很简单：既然信息中心的自我定位是服务部门，那么就应该考核服务满意度。结果，信息中心的考核成绩比公司平均水平差了一大截。”案例中的公司居然把反馈机制作为绩效考核的标准之一，不得不对该公司的人力资源部门在绩效管理方面的能力产生质疑。 

　　在绩效管理中反馈机制是实施和执行绩效管理的一种手段和保障措施，并非绩效管理的考核标准。反馈机制本质由“帮助实施”改变为“考核标准”的结果，造成了绩效管理的监督部门和执行部门的对立，开始迷失绩效管理的目标，即公司整体利益最大化而诱导公司内部部门之间的“斗争”，从而产生了案例中的结果。