起步

　　1998年12月7日，在整合温州市区29家城市信用社、6家金融服务社和8家营业处后，温州银行正式成立。但是，它并不能马上把它们的IT系统很好地整合在一起。这些金融机构内部并存有大约6种单机版系统，对公和储蓄又分别在不同的体系内。系统不统一，业务的发展举步维艰。那时，朱小锋的领导、温州银行副行长黄陈元忧心忡忡。他分管这家银行的信贷、财务、国际业务和科技等部门。此时，他寄希望于建设一个统一的综合业务系统，不过，科技部门无人有此类经验。“压力很大。”他坦言。而距离他们不远处的建设银行却传出了好消息，他们的IT部门轻松地把2000年问题解决了。当时还是该部门骨干的吴文忠因此被借用到温州商业银行，并在1999年主持该行的综合业务系统建设。

　　这次项目成功，解决了计算机2000年问题，并实现了全行数据集中、储蓄业务通存通兑，并节省投资近700万元。吴文忠的表现，让他在2000年项目实施完回到建设银行后，继续受到了温州银行的邀请。此时，建设银行是温州地区业务最好的银行，而温州商业银行前景不明。但是，考虑到建设银行数据大集中后，各分行IT人员发展空间相对有限，以及温州银行地处一级法人的优势，2001年，吴文忠重回温州银行。不过接下来，温州银行仍然面临诸多挑战。第一套IT系统上线后，虽然在一定程度上改变了温州银行的困境，与建行、工行等国有银行相比，客户还是很相信这些大银行。直至2001年，它的业务一直在低谷徘徊。

　　不过，把所有的问题归咎于IT系统也并不公平。事实上，连同众多地方金融机构整合过来的员工多达1900人，人浮于事。几年后，1900人最后留下来的只有700多人。“前3年基本上都在处理内部的事情，1900号人减这么多，人是比较难处理的，有很多矛盾。”吴文忠表示。

　　温州大学商学院教授胡振华的认为，温州模式和珠三角模式、苏南模式不一样，温州企业大多来源民间资本，和以上大多从事加工贸易的企业不一样，温州企业一般从事一般贸易，他们对融资的需求非常旺盛。此前，国内金融机构对这部分市场比较漠视，导致温州民间资本市场非常活跃。

　　在这一时期，国内大小银行纷纷入驻温州，至今这些银行在温州效益非常好。“因为他们瞄准的客户都是一些大客户，他们可以做一些有针对性的特色服务。”照胡振华的分析，前3年，温州银行近乎把家门前一块大蛋糕拱手让人。不过，令人欣慰的是，温州的中小企业大约十几万。这块蛋糕如此庞大，以至于没有一家或者其中几家银行能完全独霸这块蛋糕。