战火的另一端

苏宁与大中的失之交臂，让苏宁无法在此次国美并购大中的过程中充当一个彻头彻尾的局外人。在规模上苏宁已经明显落后于国美，苏宁所能做的只有两件事，一个是迅速扩张，另外则是深挖自己的盈利能力。IT则能够让这两者的能效释放到最大

文/刘梅

　　“国美的每一次并购，对苏宁都是一种契机。”孙为民这样评价竞争对手：“关键是他们是否是廉价地拿到这些资源。

　　2007年12月17日，国信证券对苏宁的分析报道中指出，在2006年中期至2007年中期，国美在并购永乐后的一年，并没有对苏宁的成长产生重大影响。相反，苏宁的增长却远远超过了并购后的国美的增长速度。

　　从2003年到2006年，国美对于竞争对手的并购，让整个家电市场的格局朝着“围剿”苏宁的态势发展。无论是国美收购永乐电器，在上海区域市场占据优势地拉；还是在几乎被国美、永乐垄断的厦门；以及当下，国美收购大中之后，北京家电连锁国美超过苏宁一倍，面对这样的竞争态势，苏宁老总孙为民仍旧坚定地表示，“在这些地方苏宁的成长性依然非常好”。

苏宁不做亏本买卖

　　资本经营方式的出现，使家电连锁竞争更加激烈，从大吃小、大吃大，到快吃慢，迅速完成行业整合。

　　曾向大中电器高调伸出橄榄枝的苏宁，面对国美突然的横刀夺爱，孙为民表示，“苏宁对收购价格很谨慎，不会改变符合公司长远发展和公司管理层及投资者的要求的做法，坚持保守和严谨态度。”

　　对于大中电器，国美、苏宁、美国百思买等中外强手都曾经争相抛出华丽的绣球。“从这三家分析，百思买收购大中获益最大，其次是苏宁，国美的收益最少。”孙为民认为，百思买获益最大的原因有二，一是美元投资，由于美元在中国的购买力很高，所以很占便宜。二是百思买在北京市场是空白，收购大中并对其网络进行调整，是进入北京的最佳跳板。

　　这个占便宜的买卖，百思买没有行动。百思买集团国际业务首席执行官鲍勃（BobWillett）曾在媒体彻底澄清了外界关于百思买收购北京大中电器的传闻，并表示“百思买的最大挑战是如何按照自己的步伐在中国拓展，以免出现‘消化不良’”。他解释，百思买现在的主要任务是整合五星电器的 160家门店，同时在上海自己开店。

　　其次是苏宁。苏宁电器在北京已开的40家店，与大中电器重叠率为15%，从战略投资上看是有一定浪费。国美在托管大中北京的61家门店后，在北京拥有的门店总数达到117家，占有绝对优势。但国美与大中门店的重叠率最高，付出的代价也更高。“投资是需要看回报的。”孙为民说。苏宁是不会做这个亏本买卖的。

强硬的决战

　　2007年，国美将所有能够合并的家电连锁企业都揽入怀中。对于国美来说这一结局颇为完美，接下来最重要的事情，是需要在北京地区的门店整合过程中证明自己有这样的消化能力。但对苏宁来说，从竞争格局上看也并不完全是坏消息，从以一敌二，过渡到以一敌一，或许更有空间。

　　从2002年开始，北京苏宁的开店节奏一直比较稳健，从最初的3家到现在的40家用了6年时间，平均每年开6.16家。2007年是其在北京新开店数量最多的一年，也只新开了12家店。

　　苏宁在1月8日所发布的2008年发展规划中，充满了强硬的决战味道。“苏宁将倾全国之力，力挺‘北京苏宁’，冲击未来百店目标。在暂时失利的北京市场，北京苏宁在今年一季度就将新开8家店，而且苏宁电器华北地区管理总部执行总裁范志军称，“每家店都是大块头儿”，“2008年将主战旗舰店”。

　　目前，苏宁平均每开一家店的成本大约在1200万元左右，这包括了前期的租金、货物储备、广告宣传等费用。最重要的是，苏宁自信地认为自己开的每一家店的质量都会有保证。

　　“北京绝对是战略重地，国美不惜代价拿下大中，对苏宁在心理上的打击必然非常沉重。”中信建投证券研究部消费电子零售业研究员李俊松认为，这直接导致了苏宁此次带有报复性扩张战略的出台。他同时指出，国美整合大中需要一段时间，但与当年整合永乐相比， 时间肯定要明显缩短，“大概只需要半年”，而这段时间对于苏宁来说是绝佳的空白期，此时推出不惜代价的极速扩张战略正当其时。

枪与棍

　　苏宁有着自己细化的2010发展目标：在中国建立从直辖市到省会级城市，从地级市到发达县级市的网络布局，继续保持现有的连锁发展速度，连锁网络覆盖全国30个一级城市、200个地级城市和300个县级城市，占全国市场份额10%以上。

　　在战略扩张冲动的环境下，苏宁电器还是意识到企业自我发展时内在竞争力培养的重要性。苏宁上市之初，净利率不足2%（2004年），主要是因为苏宁对信息系统、物流系统、后台服务系统、人员储备等方面进行了较大的投入。同时苏宁偏重于全国布局，局部规模效应滞后也使得短期内拉低了企业盈利。然而这些前期的铺垫，对于日后企业扩张都会带来不同程度的帮助。

　　从已有的经验上看，全国扩张需要一个强大的IT后台系统。苏宁2006年4月上线的SAP ERP，实现了两个层面的突破，即跨公司、跨区域协调。这个突破对苏宁意义巨大，尤其是在全国范围的管控层面。

　　其次是信息系统在生产环节中起到管理职能，把运行效率、效益、成本、考核，贯穿在系统里。苏宁希望设计一整套基于信息技术、涵盖人力资源管理、流程、组织和绩效管理等65个课题的整体变革方案，进一步延伸信息化应用，打造不容易被拷贝或超越的差异化竞争优势。管理对企业来讲，是非常消耗精力的事情，如果通过信息系统能达到管理量化的自动化，对企业今后效益的提升则价值可观。

　　大中虽然没有强大的信息系统，但它的很多做法却很有意思。比如被苏宁称为“计划经济下的看板管理”，虽然没有系统，但这种方式做到极至也有特点。孙为民评价大中，经验管理很强，终端人员经验和操作执行更加有效，但是这些人一旦脱离大中这种环境就玩不转了

　　“在精细化管理上，国美也不是吃素的。”孙为民说。的确如此，国美正在加紧信息系统的布局。国美电器常务副总裁王俊洲在国美电器全面托管大中电器的新闻发布会上表示，国美将采用八个统一和四个差异的整合战略。

　　按计划，国美将在2月底完成现有ERP系统对大中的覆盖。同时，新ERP的选型也在紧锣密鼓地进行中，并制定出今年实施、2009年上线的目标。不难看出，当国美在完成了前台布局后，将会把重心移向后台，进行精细化管理，苏宁的优势是否还存在？

　　“国美的信息系统有自己的特点，并不能具体讲信息系统谁比谁强。就像枪与棍，枪用不了，不如用棍。”孙为民说。