随着市场经济的发展，众多国外大公司进入中国，随之而来的是其信息化建设。他们不仅把公司开到了中国来，而且信息系统也和总部保持一致。

　　和众多国外大企业有所不同的天纳克集团，作为全球500强，为专注于生产汽车零部件的制造商，其中国分公司的信息化建设并没有和总部保持同步，一反国外公司统一化管理的常态。这一切都要从2006年说起。

　　2006年10月，雷刚加入天纳克集团，并成为天纳克大中华区CIO（之前为天纳克中国分公司），当时眼前的景象不禁让雷刚颇感意外。作为世界500强的企业，旗下的排气产品全球销量第一，减震产品全球第二。总部的信息化建设在整个行业中也是领头羊。但是天纳克中国的信息化建设却让人膛目结舌。

从厕所开始的信息化

　　当时，天纳克中国下面各家工厂的信息化建设参差不齐。据雷总介绍，有的工厂信息化建设得比较好，架构比较顺畅，系统应用得很好。而有的工厂没有基本的架构，应用系统也是五花八门。“内部的网络链接居然使用VPN的方式，让人难以接受、不可理解。”根本不能够满足系统稳定性的要求。一个大型的集团公司居然内部没有自己的专网。各地区的系统不能够互联，邮箱也是不标准的。没有建立一个企业级邮箱，最多能够看到某个工厂内的邮箱是统一的。给外人看来，天纳克是混乱的，没有统一的品牌。各家工厂的软件多数是使用国内的软件，虽然是同一个牌子，有的用了这个模块，有的用了那个模块；有的用了这个版本，有的用了那个版本。架构不能互联，硬件不统一，有的甚至没有机房。机房建设根本没有标准可言，没有专门的空调，甚至开着门来散热。整个天纳克中国对信息化建设还是传统的中国式管理，雷总甚至告诉我们，原先天纳克总部的机房是由一间旧厕所改造的，十分狭小。

　　在2006年以前天纳克中国的业务没有做到统一管理，信息化建设只是按照中国的传统做一些维护，没有从系统的角度、IT的观念来管理项目。各家工厂的流程和管理方式各不相同，随着业务的发展，逐渐的，管理上的瓶颈就凸显出来。而作为支撑管理的工具，IT系统需要进行整合，在整个大中华区没有形成一个统一的系统。

　　以前总部的IT建设只有一个人来负责，而且没有权利来管理下面工厂的信息化建设，总部的CIO在管理上也没有权限。IT的落后使得很多系统不能够和总部相连，更不要说是和自己的客户进行系统整合了。IT的改革势在必行。