一些分公司也在不断给总部压力，“经常有人发匿名邮件，说这样不行那样不合适，甚至有人把这次财务整合比喻成摇摇欲坠的小船在大海中航行等等，用了很多文学色彩浓厚的文字。”中外运信息总监刘闽生说，“当时公司管理层并没有理会这些反对意见，大家的态度很坚决，那就是要在年底全部上线。

　　为此，公司在2003年夏天形势最严峻的时候召开分公司老总的电话会议。“让每个分公司的老总表态，你们能不能够上，什么时候上，不能上的原因是什么？”刘闽生说。

　　自此以后，中外运的财务系统正式大规模地展开了。刘闽生告诉记者，财务系统实施难度非常大。中外运的财务系统要涉及到不同的业务，例如空运、海运、货运等，业务系统不同，为了将这些业务系统与财务系统对接，需要对业务系统进行改造。与此同时，总部还要和下面的160个系统连接，进而保证业务数据处理成财务数据，生成单据。

　　“我们下面一家三级公司一个月就可以产生9000票的业务单子，而浙江很多三级公司一个月甚至有几万票的单子。现在一下子要把分公司的财务系统和总部对接，而原来分公司自己的财务系统和业务系统已经很好地对接了，自动化程度很高。如何同总部的财务系统相连，为此每个分公司都需要做大量的接口。”刘闽生说，“一方面技术困难很大，另一方面时间也非常紧迫。直到现在，当时参与项目的ORACLE和IBM的技术人员仍然认为，这是一件不可思议的事。”

　　不仅总公司的困难大，分公司也是如此。山东分公司的财务整合项目在2003年6月启动，当时负责山东分公司项目的山东分公司副总经理李建新说：“早在总部做出这一举动之前，我们早已认识到对于下面的一、二、三级子公司的财务管控问题。在此之前我们自己也采取了一些举措，但是效果甚微。”

　　山东分公司之前已经在使用一套财务软件，此番统一更换总部制定的财务系统，不仅面临着财务部门岗位职责的重新划分，还必须解决员工操作习惯的问题。并且，不仅要按时完成系统的上线任务，同时还要保证生产的正常进行。

　　据李建新介绍:“那半年期间，我们非常艰苦，天天加班加点，我们每天都有例会，必须把当天出现的问题解决掉。”为此，山东分公司专门成立了领导小组，下面各个子公司的一把手亲自负责实施工作。李建新补充说：“我们首先选择各个业务的典型板块来上线，并非一下子全部实施。”山东分公司先选取业务线比较单一、清晰的子公司来试验。一期上线成功后再选择业务规模比较大、综合性业务的子公司进行二期上线，最后是业务规模比较小的子公司。

　　与此同时，华东地区的上海分公司的财务整合项目也紧锣密鼓地进行着。在财务系统整合之前，上海分公司在财务数据的及时性、规范性方面还有一定的欠缺。接到了总部的命令后，整个上海分公司对此十分重视，公司一把手积极响应，财务、业务、信息三个层面结合在一起组成工作小组，确保顺利实施。

　　据华东分公司信息部总经理冯继尧介绍，在财务系统的合过程中，华东分公司把项目分成了四个阶段。对于实施中遇到的困难，冯继尧总结认为主要来自五个方面。第一、时间比较紧，要求在2003年底全部上线，而华东只有半年时间。第二、华东分公司包括江苏、浙江和上海等地，实施点比较多。仅上海本地下属的分公司就有10多家，此外还包括部分合资公司。第三、差异比较大，运作模式不同，甚至在同一地区就存在多种不同的运作模式。例如上海下属的分公司虽然都是经营货代业务，但是下面的操作模式各不相同。每个分公司具体的流程不同，具体实施的细节不同，应用的系统也不一样。“这些都是历史原因造成的，长期以来在业务上各自为政，每个领导自己说了算。”冯继尧说道。

　　理论上讲，各个分公司如果都是经营货代业务，应该说客户群都差不多，因此对信息化的要求也应该差不多，应该可以整合出一个比较标准的流程。但是由于历史原因,从公司到部门一级，各级领导都认为自己这个流程应该这么操作。很多情况下都是人治，造成每个分公司虽然经营的业务是一样的，但是业务流程都有一些差异，并且应用的系统也各不一样。第四、方案比较复杂，ORACLE要求每一笔费用支出都要有单票，而上海外运原来没有这个要求，费用的发生没有单据。因此要对系统做大量的改造。第五、实施难度大，因为一个新的财务系统要融合在业务中，对业务系统要做非常大的改造。

　　上海分公司由于自己的特殊性，在项目的实施过程中面临的困难、挑战更大。据冯继尧讲，上海分公司涉及的业务比较多，经营货代、船代、订舱等多种业务，有的更是综合性的业务，并非单独的某些公司的单一业务。其次，系统比较多，也比较老，由于上海起步比较早，早在1987年的时候，就开始开发这些系统了。此外上海的系统比较多，因此他们对业务系统改造的量非常大。冯继尧认为，上海这边的系统是比较专业的，起点比较高。在1987年大部分公司都使用PC的时候，中外运上海分公司就已经应用小型机。上海的系统比较多，又比较专一，因此没有外力可以帮助他们来改造系统，任务不能够外包，所有的工作几乎都要自主完成。

　　尽管总部和分公司都面临着各种各样的困难，由于当时中外运高层对财务整合态度的坚决，最终，中外运在2003年底按时完成了财务整合目标。