在采访中，刘闽生总监反复强调道：“信息化首先是解决内部的资源整合和内部的集中化管理。IT是手段，是支撑业务发展的一条腿，信息化的水平直接体现了企业的竞争力。实际上，经过这几十年的信息化建设，中外运已深刻地认识到信息化的重要性，对IT部门的重视也提到了前所未有的高度；通过2003年财务系统的整合，让中外运认识到利用IT技术使企业的信息、内部资源得到有效的整合，也尝到了信息化带来的甜头。目前整个中外运集团公司全部使用ORACLE财务系统，利用内部专线统一在网上做账，财务数据实时监管。总部可以清楚地看到下面分公司的具体财务状况。通过使用统一的财务系统，相比以前，提供的财务信息更加丰富了，企业可以利用这些数据对市场、客户、销售、成本等内容进行分析、预测。同时在进行财务系统整合的过程中，对企业的业务也进行了一次梳理。

　　同时，财务系统的整合还使中外运财务流程和标准的会计流程更加符合。财务信息更加透明，增强集团的管控能力。由于资金信息透明，总部可以把下面闲置的资金统一汇总，提高了资金的使用效率。原来每个分公司都会占用一些资金，而现在只需留一部分资金在下面确保业务的运转。多余的闲置资金由总部统一支配、统一使用，闲置资金得以更好地利用。中外运财务总监刘洪苓这样评价道：“通过财务系统的整合，每年的财务报表的质量及透明度有了保证，我也可以放心、踏实地签字了。”由于财务系统很好地和业务系统结合在一起，通过财务数据可以很好地反映业务的情况，有利于分析业务、促进业务的发展。中国外运上市，更利于财务数据的披露。作为一个大型企业，财务数据的透明程度也反映了企业内部资源的整合状况。

　　此外，总部对财务系统还进行了一些二次开发。据财务总监刘洪苓介绍，总部根据自己的需求，做了很多财务决策支持系统。以前中外运的资金是分散在下面的，一年收几次利润。但是下面的分公司很多，有几百家，每个分公司都有自己的存款。刘洪苓这样形容道：“每个分公司都有一个小水池，如果把这些小水池汇总到一个大湖中，统一管理的话，将会产生非常大的规模效益。”

　　于是，中外运根据每个分公司的业务量，给分公司下配额。例如，下面的三级公司的额度是50万元，如果其存款超过了规定额度，钱就会自动跳到上一级公司去，这样逐层递推，从而有效避免了闲置资金滞留在下面，提高了资金的使用率及其质量。一开始下面的分公司十分反对，如何有效地说服他们，资金额度规定多少是合适的呢？刘洪苓介绍说，“通过财务系统可以实时观察到每天分公司的资金余额，会产生一个资金散点图，根据这个图表，总部给每个分公司规定一个科学的余额，这样做很有说服力。”此外，分公司也可以用这些营业的数据作为考核子公司的要素。

　　如果说借助财务系统可以使中外运对其内部资金进行梳理，那么海运系统的开发实施则是对其业务进行梳理的过程。海运项目涉及到货代、船代业务，它最大的好处就是规范了业务的操作流程。业务系统和财务系统有机结合，产生的财务数据直接上传系统，减少了人工重复录入的问题，节省了很多中间流程的单据问题，业务操作效率得以提高。据悉，中外运还要将自己的业务系统与合作伙伴的物流系统整合在一起，IT系统逐步向社会扩展，向市场服务延伸。

　　在未来，中外运的道路也未必一路平坦，中外运可能将面临更大的挑战。随着市场的不断开放，许多老国企都失去了原先垄断优势，中外运也难逃此劫；而计划经济时期中外运是整个对外贸易运输和货运的总代理，所有的进口、出口特权都交给了中外运。中外运是为惟一一家总代理，由中外运自己来分配运输资源，可谓当时一统天下。但进入市场经济以后，权限逐步放开，中外运也失去了自身的优势，应对着来自国内国外的竞争。当时中外运引进了很多国外物流公司，例如TNT、 UPS等，随着经济的发展，他们逐渐脱离了中外运，自己发展。并且和国外的总部有着统一的网络链接，在物流运输上他们因为有着自己的优势，在管理上也富有经验。这些公司以前是中外运引进来的，现在他们需要按照自己的目标发展，完成全球网络在中国的空缺。中外运需要面对的是如何利用IT对内整合，对外发展。如何把国内的网络资源连接起来，然后同这些物流巨头对接。刘总对此感叹道：“IT早已是一种手段，国外公司已经用它来敲开中国的大门，我们需要懂得如何用IT来把资源控制在手里。IT要配合业务的发展，迎合企业的市场发展、战略决策。”

　　中外运如何利用IT来发挥自身的优势？在整个同行业中，中外运相比中远、中海来说，可能在有形资产上处于劣势。但是中外运多年来作为代理商，服务色彩更浓厚，拥有丰富的客户资源。如何很好地把这些资源整合在一起？需要信息化来支撑。刘闽生对此的看法非常坚定：“IT早已是一种手段，国外公司已经用它来敲开中国的大门，我们需要懂得如何借助IT技术来掌控资源。IT技术要配合业务的发展。”