此外，由于两家公司的信息系统都做得比较完善，两边各自都有100多套信息系统，其中大部分都是功能重复的，我们必须在两套功能重叠的系统之间，做出取舍。这也是很困难的事情，因为某个系统使用时间长了，都会形成一种习惯，对IT人员来讲，也会对系统比较有感情。我们订了很多取舍的标准，并且从外面聘了一家顾问公司，从比较客观的角度看合并之后公司的需求，进而确定哪个系统更适合合并之后的公司。

　　除了这些来自系统本身的挑战，人员方面面临的挑战也是不可不提的。当着手组建项目团队的时候，因为我们还不能很好地了解双方的员工，因而并不知道对方参与项目员工的实力究竟如何。并且，除了合并的工作，我们还有其他一些正在建设中的IT项目，这些项目还要继续做，所以在人员方面也比较紧张，从2007年1月IT系统整合项目开始，部分IT团队的员工差不多每个星期都是工作6天，工作量非常大。

　　压力最大的一天，是在2007年12月2日“两铁”正式合并的前一天，因为在2日零点的时候，我们有18个系统要同时切换，所有系统的切换都要很准确，不能有任何错误。这么多系统，涉及到的人员很多，必须每个人都非常清楚什么时间要做什么工作，我们做了项目的计划，精确到了每个人的每一分钟，就如大战来临前的军事系统一般严格。那一天差不多超过一半的IT部门的员工都没有睡觉。

　　CIOI:俗话说万事开头难，面对这么多的困难和挑战，你是如何着手的？

　　赖锡璋：在整个“两铁”合并过程中，IT起到了很重要的作用。我们两家公司虽然都是铁路公司，但是两家公司做事的方式和文化，在很多方面都不一样，工作的流程也不太一样。IT在“两铁”合并中最大的作用，就是在合并过程中将工作流程借助信息系统来实现标准化。如果没有相应的信息系统，合并之后各个部门的工作流程还是不统一，这样就违背了合并的初衷。

　　2006年8月，我们开始做规划方面的工作，真正实施是在2007年1月开始的。在政府没有发布两家公司合并的公报之前，香港地铁已经单方面做了一些前期的初步整合计划，那时候主要是分析香港地铁的系统，看哪些系统需要在合并第一天就准备好，哪些可以在合并之后再完成整合。

　　当政府发布两家公司合并的公告之后，我们就马上动起来，组建专门的工作小组，从应用系统和IT基础设施两个层面，了解双方的系统。