对于大多数的IT从业人员来说，在职业生涯最开始的时候，工作往往非常忙碌。

　　很长一段时间，陈鸿的办公室电话一直响个不停，这些电话大多来自离他不远的中国国际航空公司（下简称“国航”）。“哎，我们这边系统有点东西需要改一下，你打个车过来看看吧！”对方说。放下电话，他赶紧打车过去。“我都恨不得天天住那了。”他半开玩笑地说。

　　1997，陈鸿进入中国航空结算有限责任公司（下简称“结算公司”）的计算机部，负责为航空公司做结算系统的研发工作。该公司隶属于中国民航信息集团，结算公司的主要业务是做民航收入信息管理系统产品的研发，除了海南航空和厦门航空，他们承接国内所有航空的全部或部分结算业务。

　　不过，除去国航，其他航空公司极少打来电话，仅仅是因为国航和他们离得近的缘故。“离得近，他们觉得没成本啊！”陈鸿道出原委。当时国航的电话如此频繁。为此，这个部门项目组不是平常的管理组或研发组，而是某某系统组。在这个部门里，所有的人都是这样的工作状态。结算公司的每一名程序员高度紧张。

　　“赶紧规范起来吧！至少软件的研发这种东西，研发做研发的事，系统维护做系统维护的事。”每一名程序员开始呼吁改变这种局面。

　　另据了解，造成这种局面的原因来自双方国航随意提出需求是其中一个导火线，“你先给我做一个东西吧！”结果是做完了他们往往提出修改。事实上，来自国航方面的消息是，有时候，经常改动也让他们的业务受到影响。“你查一下程序，这个结果怎么和我手算不符？”结算公司提醒他，“程序没错，这个公式就是这样的。”“谁让你改的？”“你前两天给我打电话让我把这个公式改成这样的。”“哎，是吗？”这样的事情偶有发生。

　　“我们没有和客户进行充分的沟通。”结算公司一位内部人员表示。而在结算公司内部，他们也始终没有找到合适的工作方式。程序员想做改动就做改动，而这些改动都没有形成文档，全在他们自己的脑子里。即使是他们自己都觉得这是个问题，“这个程序只能你读懂，别人读不懂。如果你走了，我们只能重新再来。”

　　“那一段简直是痛苦死了，我当程序员时就这样，疲于应付吧。”陈鸿表示。

　　从1991年5月至1996年5月，朱永一直担任这个部门的经理。在此期间，这个部门就是这么工作的。1996年后，当他升任结算公司副总经理后，这个部门的情况开始变得越来越来严重。随着新系统不断引进，并在各大航空公司推广，这个部门的压力越来越大，而为了满足客户的新需求，他们需要投入的人力和财力越来越多。

引进CMM

　　在考察各种解决方案后，朱永锁定CMM（Capability Maturity Model forSoftware软件能力成熟度模型），这也是国际上公认的、最成熟、最有效的一种提高软件工程化水平的方法和标准。

　　CMM模型是由美国卡内基-梅隆大学的软件工程研究所（简称SEI）受美国国防部委托，于1991年研究制定的，是对于软件组织在定义、实施、度量、控制和改善其软件过程的实践中各个发展阶段的描述。初始的主要目的是为了评价美国国防部的软件合同承包组织的能力，后因为软件企业应用CMM模型实施过程改进取得较大的成功，所以在全世界范围内被广泛使用。

　　截至目前，结算公司也是国内交通行业惟一引进该标准的公司。原因之一是这套标准的引进耗资巨大，大约是百万美元的数量级。除了前期投入外，以后的引进都是要收费的，

　　事实上，目前CMM是公开的，任何的公司都可以研究并采用这个标准，但是这些公开的内容仅仅是一个概况，并不具备实施指南。每个人对一套标准的理解都不一样，等到评审的时候，一般都通不过。所以他们最终花费巨资请来美国的咨询公司。

　　同年，朱永将陈鸿调任生产管理部任经理，希望借此解决这个问题。

　　“这个过程非常艰难。”陈鸿称。原因是，程序员的思维是天马行空、无拘无束，CMM要求每一步都遵循规范性要求，你的结果必然是规范的。CMM抓过程，程序员做的每一件事都要记下来，还要得到组织的批准。“我原来想把我的工作做好就行了，能让别人看懂我的程序就行了，或者说我的程序变得完美，易于修改就行了，但是我现在想怎么代表组织把这些行为规范起来。我开始思考怎么把战术级的问题变成战略级的问题，把你个人的想法变成体制性的东西。”陈鸿称。为了让程序员遵循这一规则，他费了很大功夫。