北京海淀区一家著名网站的CIO刘明上任时，把床铺搬到了办公室。他的秘书说，为了节约时间，刘明现在中餐、晚餐都要她送过去。当外人对此表示惊异时，他表示，“如果我多花一点力气，一个小时给公司带来的价值是非常高的。”应当说，这是许多CIO目前都做不到的。

　　这样的差异让他们在公司老板那里受到了不同的待遇：在媒体发布会上，刘明被CEO郑重地指出是公司高管中的一员，具有参与公司战略决策的权力。而许多CIO至今未被允许参与高管层的重要会议。

　　不可否认的是，虽然国内各行业的信息化正在加速前进。但是，CIO人群的地位迥异：外企、国企、私企分别是递退的三阶梯；金融、电信、互联网的CIO因其业务严重依赖IT而成了老板跟前的红人，而医院、连锁、建筑等行业的CIO的地位则稍逊一筹。越来越多的CIO正受困于这堵围墙：他们所处的行业。

　　不过，对于不幸身处信息化非主流的行业的CIO来说，如何拒绝边缘化，很大程度上取决于他们自己。要提醒的一点是，如果你什么都不做，把一切都归咎于行业特性，那么最后你将一事无成，直至你的老板炒你鱿鱼。

　　那么，如何摒弃边缘化呢？答案很简单：沟通。不可小视的是，其间的沟通方式颇有玄机。在中国，人们讲究关系。如果你能领悟其一二，那么你可谓成功了一半。一位国企建筑行业CIO的经历可说明这一点，1997年大学毕业后，他便为该企业工作。当一个资金管理系统需要应用到资金管理中心时，他遭遇了该部门的质疑。他没有与这个部门的负责人直接沟通，而是找到了公司的总会计师，让其先与该部门沟通，自己再与该部门沟通。不可忽视的是，多年的感情是该CIO赢得总会计师支持的关键。

　　假如你没有上面这位CIO牢固的人际根基，那么充分的沟通无疑是打开局面的关键。一位外企软件公司CEO的经历或许对你有所帮助。上任伊始，他并不急于发布决策，而是花数小时与公司的200名员工谈话，并向9位高级经理人征询意见，这9人中有8人都是公司的老将。他经常会问到的问题包括：我什么地方做得不对？如果你统管公司你会采取什么不同的策略？什么东西最严重地妨碍了你把工作做得更好？

　　目前，他从谈话中了解到，公司应该在营销及产品开发方面增加人力。还有人建议他改进客户支持流程。此外，他设法对提建议的人在公开场合加以褒扬，这样一来其他人也就知无不言了。可以借鉴的是，你需要和公司其他人保持良好的沟通，你将因此获得支持以及他们的点子。当你取得成功后，你可以学习那位CEO，在公司全体大会上对其他人表示感谢。

　　同时，你还需要不断谋求多方支持，现在越来越多的国企正在设立董事会制度，有的CIO看到了这里的机遇，他们开始尝试与董事会成员的沟通。

　　不过，来自某国资委企业的例子表明，董事长一般事务繁忙，对该CIO侃侃而谈的信息化并不感冒，最后的沟通以董事长的敷衍告终。最好的办法是，你给出一些量化的IT评估数据，告诉他你可以通过某种措施降低IT的成本，并且提高IT所带来的业务利润。当然，你不能太过乐观，一两次的交流可能不能立竿见影，近距离、多频次的交流是必要的。这时候，你需要默默铭记“精诚之至、金石为开”的古训。

　　一位外资企业的总裁兼CIO提出忠告，在过去的时光里，他通过与董事会的沟通，帮助IT部门获得了更优势的地位。

　　相信，如果你这么做了，IT部门离主流也不远了。至少，你已经摒弃了边缘化的帽子。原因是，谁会拒绝一个乐于沟通、善于倾听他人意见的CIO呢？