CIOI:从两位的谈话内容中我发现了一个特点，那就是CIO的时间与业务部门、厂商等很多元素有关系，CIO的时间表里涉及到了很多“别人的时间”，这会不会给CIO的时间管理带来难度？

　　官冲：的确，CIO这个角色最重要的作用是协调，以确保各方面资源按照进度推进项目，因为任何一个项目都不仅仅是信息的项目，它一定会与企业的流程相关，与企业的物流、信息流、管理深度契合。CIO时间管理的很大一部分是要找到一个让各方都能接受的时间安排。

　　如果说CIO的时间管理与其他职业相比有什么显著特点的话，我觉得那就是CIO的时间表“接口”更多一些，需要协调的人更多一些。

　　李小山：我同意，时间安排不是件简单的事情。做CIO工作时，想要像学生或进行开发工作那样安排时间，是不太可能的。CIO的岗位本身就是建立在一个网状连接的基础上的，这个职位跟其他人、其他的部门交叉很多，时间管理的困难就在这儿。

　　CIOI:听起来CIO有点像“蜘蛛侠”了，那么应该如何协调好各方的时间呢？

　　张朝阳：我认为，由于CIO扮演着协调者的角色，所以在与业务部门合作完成项目的时候，首先要让大家对“哪些事情最重要”形成共识。当大家对重要事项有了统一观点时，就会更容易防止CIO的时间表里出现过多地紧急却不重要的事情，也避免大家过多相互打扰。

　　官冲：我想强调的是，参与项目的各方都要充分重视时间的紧迫性。毫无疑问，CIO应该保证IT项目在最终期限前完成，但其他参与部门对IT项目完成的时间观念可能并没有IT部门那么强，有可能会拖延。所以CIO要学会“压缩时间”。比如，我会告诉所有其他部门的配合人员，在IT项目最终期限前的几天完成配合工作，也就是在项目最终期限前，留出一定的富余量，作为给项目配合者的最终期限。

　　实际上，这留出来的几天时间，是作为跟其他部门“讨价还价”的时间。因为别的部门很可能由于种种原因，直到最后几天还没有完成需要完成的配合工作。这个时候，如果IT部门没有足够的能力督促其尽快完成，那么就得请公司的最高层领导对其施压，但施压见效也需要有个过程，此时预留的几天时间就派上了用场。这是一种策略，是想要项目顺利进行所必须的管理手段。

　　CIOI:不知道是否可以这样理解两位的发言，那就是CIO要尽量站在企业的整体高度，发挥在时间管理上的主动性，甚至起到带领其他部门领导的作用？不过，我也有担心，因为很多CIO目前在企业中的地位并没有达到应有的高度，想要发挥主动作用不会很容易吧？

　　官冲：在业务部门看来，他们最重要的任务当然是完成业务指标，而IT部门要求配合的事情，在他们看来并不紧迫。

　　李小山：对。我认为，实际上IT部门目前很大程度上还是一个支持部门，很难起到引领作用。大多数时候，他们还是在问其他部门有什么需求，而不是告诉他们应该有什么需求。现在我们主要还是在做技术活，去理解别人的思路，而不是做创新性的工作，也没有主动关注同行业的案例，主动思考并告知业务部门应该有什么需求。现在的各种需求都是客观存在的，而不是被发现的。

　　因此，IT部门的工作很多都是在别人的驱动下进行的，这直接导致了IT部门变得被动、繁忙。但我想，如果IT部门今后有能力让其他部门，甚至整个企业跟着信息化的脚步前进的时候，CIO在项目时间上的主动性就会更大一点。

　　官冲：我希望业务部门认识到，在T对企业的未来发展的重要性日益提升的过程中，IT项目对企业来说也越来越成为一种刻不容缓的工作。所以我想补充一点的是，要想让其他部门积极配合IT部门的时间安排，你先要让大家知道这么做是有好处的。

　　举例来说，IT部门为业务部门建设了一套系统。如果业务部门在使用信息系统之后的工作效率提高了50%，他们就会很高兴。因为效率提高了，他们就可以有更多的时间做别的事情。在配合项目建设过程中也许要花他们几个月的时间，但是在几个月之后，系统上线了，可以把成倍的更多的时间再还给他们。这个时候，如果业务部门再遇到IT项目需要配合时，他们才有可能做出“全力支持，第一时间响应”的姿态。

　　其实就是要让业务部门觉得花费在IT项目上的时间有价值、有成果。但是反过来，如果我们上了一个系统，不但没有什么价值，反倒使得他们不得不增加了两个人员，他们肯定就没有什么积极性了。