11亿元IT项目建设要合法合规

　　T3总投入270亿元,IT投入将近11亿元。据姚工介绍，T3信息系统建设全过程按照项目管理控制，包括质量控制、成本控制、进度控制、安全控制、变更管理、计量支付管理等。

　　如果家里搞过装修，都知道需求变更是家常便饭。每次变更都要协商，找到供方和需方的平衡点。“做大事也好，做小事也好，游戏的规则是一样的，只不过表现形式不一样。”姚工说。

　　T3这样巨大的工程，每天都会有大量的变更。怎么样让承包商找到一个平衡点，变更管理的沟通和协商很重要。变更管理由第三方监理完成，所有变更都需要遵循法律法规，建设要合法合规。

 　　为此，T3设有专门的变更指挥部，一周开一次变更会。变更中凡是涉及工程方面的事情，都是由监理协调、洽商，扮演合同执行监督的角色。“监理的角色相当于市场买卖的仲裁人员，他们的一个重要工作是做计量支付。在招标方案中，甲方招标是单价合同，而真正用了多少，需求由监理核算量，然后按单价进行计量支付。”姚工说。
 
　　当T3的某一个系统采购的产品少了，实际需求是原采购量的两倍时，前端产品增加了，后端的网络交换机和存储设备的数量要跟着变。于是，监理通过需求调研，确定新的设备点。再由设计出图，经过用户确认后，变更需求，再固化为流程，通过监理和指挥部的控制程序，将变更合法化。只有这样，才能再进行设备的重新采购和定货。

求T3平稳运行，使用方提前18个月介入

　　汤传俊，北京首都国际机场股份有限公司信息技术管理部经理，2004年6月14日进入该部门，负责T2、T1整体信息系统的运营。“姚工主要负责T3弱电项目的建设，而我们则负责未来T3信息系统的接管和后期运维。”汤传俊对记者解释。

　　“在接收过程中，我们选派数十名业务骨干提前跟进，从设备安装、调试、测试全方位参与，以保证T3信息系统能够顺畅运行。” 汤传俊说。而肖挺莉，便是信息技术管理部主要负责T3信息系统接收工作的部门领导。

　　“当T3信息系统设定了截止日期，我们这几年就是倒计时过来的。”当身着白衬衣、灰色条纹西装、略施粉黛的信息技术管理部助理经理肖挺莉一脸疲惫地出现在记者面前时，T3航站楼已开航了15天。她回顾这段历时18个月的信息系统建设工程时说，“仿佛有一个定时器摆在办公桌上，每天催促我们往前走，一刻不能松怠。”

　　2006年8月，离2008年2月29日T3开航还有18个月，扩建工程还未完成，信息技术部的验收已经悄然拉开序幕。在信息技术管理部内部，曾达成一个共识：后期运维人员需尽早介入T3系统，一方面帮助扩建管理部理清需求，另一方面对运维人员提前进行培训，以便日后接管工作缩短时间。“这对T3的长期稳定运行是一件好事。”肖挺莉说。

　　此时，T3信息系统建设刚刚完成产品技术招标，各产品已进场。针对首都机场的业务需求，T3信息化系统中要增加大量个性化、定制化的功能。于是，技术管理部派了一支30多人的技术团队支援扩建项目，一方面要根据这些定制化的需求，进行业务流程细化、技术方案优化，一方面帮助人手紧张的扩建部，与承包商沟通技术和业务上的工作。

　　另一个重要原因，是当时T1、T2、T3的数据来源、结构、规范都不同，为了日后的统一管理，梳理及整合信息系统成为首要任务。其中，第一步就是整合航班信息源。原航班信息源从空管局发出后直接连到T2，现在要先连到T3，再送到T2、T1。“航班信息源的统一集中处理也会带来首都机场业务模式、工作流程的大变革。”肖说。

　　肖挺莉介绍，建设过程中编写了很多文档，其中有需求定义文档、初步设计文档、详细设计文档等，这些文档的每一个版本都需要验证，哪些需求实现了，哪些没有实现。为此，信息管理部专门建立了问题库，把遇到的问题记录下来，到最后验收的那一天，拿着一年积累的问题库资料去验收。