CIOI:但CIO和IT经理人为此已经争论了多年了，为何他们仍没有获得重视？

　　Rubin：没有一个高层管理者会认为技术对业务而言是无关紧要的。但技术既然被看成了成本，由此就影响了IT投资的原因及效果，它对于提高业务的表现能力就变得不那么明显了。看看财会领域，那些原则已经存在了数千年。IT却只是大约从20世纪60年代起才开始商用。在这个经营绩效、测量、设计和理论已经能够合并的大时代里，IT只有短短40年的历史。有趣的是，当事物正处于萌芽阶段时，你可以计算出其成本，但另一方面，你却无法真正推测出它的发展动向。在过去的5年内，这种规律以及真正良好的成本核算体系才开始在IT组织内发挥作用—不只是自上而下地指派，而是由下而上的成本核算和成本透明度的计算。除非你能真正合理地分配成本，否则你无法了解这种内在的因果关系，而且，你无法了解你做了什么、它的结果，以及投资回报这些事情之间的关系。仅仅在过去5年内，人们才开始逐渐掌握了如何掌控IT投资的走向，以及使得IT投资回归“业务－产品”的模式。

　　CIOI:你认为是这些人，例如CEO、CFO和其他的经理人做出了这样的判断，他们认为IT不是一种战略资产。这些人是这个观点的始作俑者吗？

　　Rubin：大多数IT部门都没有有效的沟通和市场营销计划。同样，从历史上来讲，这些组织都很年轻，其战略价值是不清晰的。大部分技术人员习惯于谈论任何事情都使用技术术语。

　　企业试图确定他们如何去发展产品、如何发展业务、未来的收入来自何处、如何进入新的市场⋯⋯当有人在为这些做战略做规划时，除非你有一个特别的CIO能够用业务的方式，而不是这项技术或那项技术的方式进行沟通，否则，纯技术术语的交流在推动企业发展上毫无用武之地。

　　同样，CIO如何看待这个角色？这很复杂。如果你被一个大型企业聘请为CIO，而业务部门的经理又告诉你，“我们知道IT是有战略意义的，所以我们聘请了你，但是你必须控制IT的支出。”然后问题就来了：你的任务是什么？是创造价值，还是控制成本？这样，你就不得不处于两种极端的状态。CIO往往处于这样复杂的困境中——很少参与策略的制定，却又不得不面对IT的成本并需要解释其是如何为企业带来价值的。

　　Peter Weill在麻省理工学院谈到，组织应该了解IT。了解IT的组织应该明白IT在产生商业价值上是如何担当重要的杠杆作用的，这需要良好的沟通能力并且熟知技术。CIO的角色，显然是要成为一个有效的经理人，并能够很好地应对成本方面的问题。

　　同时，从业务方面来看，你是否具有从整体上打造一个了解IT的组织的能力—通过技术的传播，慢慢提高所有人对技术和业务的相互作用、技术与商业成功间的相互关系的认识。最终，你会得到这样一个组织—从内心了解技术是如何提高业务和业务产品水平的，从而技术人员和业务人员会逐步融为一体。

　　CIOI:我们看到越来越多的CIO在向CFO做汇报，这样的变化对IT的认识会有影响吗？

　　Rubin：有些公司CIO的汇报途径是偏战略型的，因此，他面向CEO和业务主管；而有些公司，CIO的汇报途径则是通过CFO的。他们所说的“语言”决定于他处于什么样的汇报渠道。如果你说的“语言”是成本，那么你的任务毫无疑问就是降低成本；如果你站在公司的战略层面，你所说的语言就是“投资”。所以汇报的渠道决定了你所说的语言和所面向的人，如果CIO的职责被限制在成本上，那么他就应该设法让自己学会这种新的语言。

　　在经济不景气时，企业更加关注营收的增长。你必须要保证营收，但你同样需要控制运营支出。IT往往被领导者视为支出部分，并成为重点打击对象。尤其在经济危机时期，由于又回复到将IT视为一项成本，所以把IT划到CFO的管辖范围，然后整个企业进入成本控制的模式。他们没有注意到的是，一般来说，IT仅仅占到企业运营支出的7%—在金融服务业可能占到了15% ～ 20%，可能他们想要减少这部分开支。但是，如果只是7% ～ 15%的运营支出，那就意味着有85% ～ 93%的支出并非来自IT，他们所挤压的是完全错误的部分。

　　在经济危机时期，业务的直接反应是降低最明显的成本，这通常就是IT。IT的价值显而易见，但企业不理解，由此他们在减少IT支出的同时，减少了可能原本可以从中获取数倍的利益。