这是一个比以往任何时候都“糟糕”的时代，“蓝海”正在不断消失，全球化的车轮正在推平整个地球。世界任何一个角落的风吹草动，都有可能让企业在毫无准备的情况下使他们的“生意”付之东流。

　　这又是一个比以往任何时候都好的时代，全球化的壁垒在消失，市场在扩大，在更大的区域内，“红海”的颜色变得淡了许多。或许，不经意间你会发现，让企业成长为“世界500强”，不再需要100年那么漫长地经营，而只需要10年，甚至更短的时间。

　　这个时代充满着变数，让那些集团化企业在自身高速扩张的同时，仍旧感觉到危机四伏，生怕哪一天会出现崩盘的事情。面对这样的市场，集团型企业无法选择逃避，但他们采用何种手段，才能够让庞大的身躯去灵活地响应市场的变化呢？于是，越来越多的公司开始推掉“独立王国”的城墙，在更大的区域内寻求新的盈利，他们都希望成为一家不仅仅是具备规模优势的集团型公司。一线员工的信息传递到总部，需要多久？经过层层过滤，总部掌握的信息真实度又如何？随着诸如此类的问题不断地在企业高管们的脑海中闪现，越来越多的集团型企业，开始意识到要在善变的市场中生存，除了要学会快速长大，还要迅速做强。

　　从大到强，是一种由外到内管理上的重新梳理，想要成为一家真正强壮的集团化企业，，还要学会另一样本领，我们暂且称之为“敏捷管控”。

寻找“敏捷管控”

　　寻找的过程，注定是一个充满惊喜的过程。因为我们发现，越来越多的具有前瞻性的企业意识到了“敏捷管控”的重要性，并且，具备“敏捷管控”的榜样在不断出现。我们相信榜样的力量是无穷的，所以，我们对榜样们的经验进行了总结，希望以此带动越来越多榜样的出现。“大总部、小门店”一直是连锁业的“专利”，虽然触角伸向四面八方，但拥有决策权的“脑袋”只有一个，那就是总部。

　　标准化和强执行力，让连锁企业快速扩张的过程，就如复印机复印一般快捷。然而，连锁业的这个“专利”正在被打破，越来越多的公司开始“仿效”这样的做法。不论所跨区域之大，所跨业态之多，总部都会直接干预成员企业的运营，成员企业几乎不需要思考，他们所要做的，只有三件事情，第一件事情是执行，第二件事情是执行，第三件事情还是执行。“仿效”连锁业，当然不会是“敏捷管控”惟一的途径。如果担心只有总部一个“脑袋”思考，最终会导致“用脑过度”的话，那还有一种“敏捷管控”的榜样。

　　这类榜样似乎与“大总部、小门店”恰恰相反，他们是“小总部、大门店”。总部是管理型的总部，除了对关键的人、财、物进行控制之外，基本不干预成员企业的运营。成员企业只要保质保量完成总部的业务指标，就可以“为所欲为”。当然，在没有足够人、财、物支配权的情况下，即便是真有什么“非分之想”，要真的“为所欲为”，也实在有些困难。在这两个“极端”之外，还有一条折中路线，并且折中路线的榜样也不在少数。

　　总部除了在人、财、物方面展开对成员企业的控制之外，还会在采购、销售、公关、市场、研发等方面进行集团层面的适当集中，大事情总部拍板，小事情自己决定，提升成员企业与总部的协同能力，降低运营成本。

善变时代的CIO舞步

　　对于CIO来讲，虽然需要越来越多地关注运营，但是，前面所有的内容，似乎都与他们无关吗？当然不是！我们将“敏捷管控”的这三种模式，比做三套风格各异但都美轮美奂的冰上芭蕾，那么，IT就是“舞者”脚上最不可少的“舞鞋”。

　　不管是哪一种“敏捷管控”模式，如果没有IT的支撑，其结果只能是纸上谈兵。因为，我们发现每一个榜样，都在IT方面进行了足够的投资。万达集团为加强对成员企业的管控，第一个大手笔就是在开发万达管理信息系统上，花费了数千万元。

　　中石化为了让分布全国的分公司团结得如同是一家公司，在ERP上的投入更是高达十几亿元。中建总公司为了适应向“法人层次管项目”的转变，也开发了相应的财务、人力资源和项目管理等系统。IT在这个时候有了更多新的机遇，同时，IT也给了很多企图进一步控制下属公司的管理者更多的机遇。因为，正是IT的存在，让很多看似无法实现的“理想化”的管控模式，成为了现实。

　　但是，我们并不想借此夸大IT的作用，毕竟，IT在“敏捷管控”的过程中，只是个支撑工具，你可以说这个工具的作用是决定性的，也可以说并非如此。管理者可以用这些IT工具来促使集团管控模式的变化，强化对成员企业的管控，不过，至于成败如何，则取决于管理者能否因时因地地选择这些工具。而这，又会是另外一个话题。