虽然与世纪联华、联华超市同出联华超市股份有限公司（下简称“联华”），但是快客便利的市场表现并不尽如人意。与前二者相比，快客便利的店铺数量已经达到2000家左右，世纪联华大约100家，联华超市在600家左右。据悉，快客对联华的业绩贡献不足两成。不过和它的同行相比，它并不是最糟糕的。在上海，便利店门店总数超过4000家，但仍有大半便利店未实现盈利。

　　而在2007年末，拥有150多家便利店的超市发商业有限公司退出便利店业态，光明将可的转让给上海农工商超市等事件集中说明了这一点。IT在这一业态的应用似乎没有充分展现它的魔力。据了解，超市发退出便利店业态，据称是由于盲目涉足大卖场业态，最后导致内部资金链断裂。而自上世纪90年代初以来，可的不惜在IT建设上投入资金。

　　在这样的情况下，快客并不能独善其身。记者在近日采访联华的信息管理总部部长张国兴时，其表示，“与外界追求先进的IT系统建设相比，快客便利更看重的是IT的契约制度建设。”他解释说，当总部需要看到数据时。我要问，你给我的是什么？店长上报数据了吗？他们是否制约了信息化建设的平台？而据张的回忆，当其最早进入联华的时候，一次披着棉袄到配送中心蹲点和老员工同吃喝的经历，让他发现配送中心故意误报商品重量数字所隐藏的利益黑洞。自此，在日后的工作中，他更重视信息系统所带来的管理上的契约服务。

　　其实，这个问题还涉及到深层次的员工来源问题。1991年，当联华公司成立时，他们具备从50平米到1000平米的店面。3年后，某些店面的便利店特性开始显现。部分员工来自联华公司的标准超市，他们提出了很多个性化的需求。而由于不断拓展新的加盟店，门店的管理开始成为总部管理需要考虑的问题。

　　为此，上海总部组建了两个专门的管理机构，一个是上海直营管理机构，一个是加盟管理机构。并于2002年组建起IT的三层管理体系，即联华总部、区域总部和门店的三级管理体系。这个模式帮助联华公司实现便利店管理模式的一致性。“任何一种业态都需要集约化建设来解决它的个性问题。”张国兴称。事实上，大多数的便利公司的架构设置不会如此复杂。由于联华公司内部存在三种业态，而联华对便利业态的发展策略是在全国扩张市场，所以在管理上，这样的管理体系是必要的。

　　便利业态本身的微利也让IT部门建立三层管理体制后，不得不精打细算。在上海快客总部只有6名IT人员。联华的区域总部大约有十几个，每个区域也仅有两名IT员工，系统的架构和开发也还保留在联华公司总部，诸如数据分析等功能也还是集中于总部的IT部门。在联华总部，张国兴管理三个部门，分别是开发部、管理部和运营部，这些员工都在支撑联华公司下属的三大业态的信息化建设，下属层级的IT人员只负责IT系统的维修和管理工作。记者联系采访了上海快客总部的IT部门员工黄文捷。他表示，虽然负责IT的工作，不过他最主要的工作是收银机的维护和管理，便利店的IT工作主要集中在联华公司的信息管理总部。

　　目前来看，这样的管理是有效的。店长将信息上传到区域总部后，区域总部将所有门店信息汇总加工后，再传到配送中心，由配送中心统一发货。据了解，区域总部的总经理是快客的副总经理兼任的，同时管理区域的财务核算。在一定程度上，紧密了下属门店的管理。

　　“从两极管理的角度看，解决了一部分门店的特性化，也帮助总部管理了以往管不到的地方。”张国兴表示。他同时表示，有时候，管理部门提交上来各门店的店长的需求时，他并不愿意签字。“连你自己都不清楚是什么，我怎么能签字呢？”他对他的部下提出了这样的问题。

　　建立了三层管理体制后，门店的各种需求被谨慎考虑，张国兴希望能统一各门店的管理方式，尽量减少各门店的个性化需求。其实，在便利店业态开始形成的时候，便利店的系统建设是和标准超市合为一体的。在信息化的建设上快客与标准超市是齐头并进的。但是随着便利店的发展。他们发现，目前标准超市的配送系统无法满足便利店的需求。1999年，张国兴带领他的团队开发了拆零配送系统，同时将总部的系统一分为二。譬如原来某种商品的数量有一万个，现在就分标超和快客的属性。其中快客有3000件商品，其中有1000个是拆零。拆零配送没有信息化系统支撑是无法成功的，并且这也是张国兴的一个创举，在国内便利店还没有这么做的时候，他们就开发出了这个系统。但是张国兴认为，便利店的经营不在于系统的先进。“我经常在报纸上看到这类报道，虽然局部看一个先进的系统的投入和产出比非常高。但这只是短期效益，长期来看并不有利于企业的发展，我并不欣赏。”他解释说，便利店业态的盈利主要在于规模。当快客扩张1000家的时候，并非需要先进的信息化系统来支撑它的功能，而最重要的是能否支撑它的发展，拆零配送在他看来更多的是一种因管理需要引发的的IT变革。

　　他讲述了他的一个经历。在他所居住的社区附近有两家便利店，其中一家是快客。他到快客对面的便利店看了一圈后说，“你们店的经营好象不是很好。”其中一位男性店员称是。对面那家店天天来配送，我们的一个星期不来送货我们也没办法。张对此表示，虽然那家店很先进，有自动门、店员的服务态度很好、POS机也很先进，但是在供应链的配送管理上却不尽如人意。而快客的拆零配送却恰恰满足了其需要。

　　另据了解，此前，联华的配送是外包出去的，于是就会出现这种情况，如果一个门店配错了某箱商品，可能原来这家店可以放置500个品种的商品，现在就只能放100个了。而后来有了自己的配送体系后，所有的商品都可以监控起来，信息上传后，就可以对每一样商品的销售情况进行监控，如此就很容易发现错误。2004年，联华建立了国内首家大型智能化配送中心。目前，联华的配送系统承担着联华超市公司上海市及周边江浙二省各种业态1000多家门店的常温、生鲜、冷冻商品的配送。便利店的配送管理也纳入其中。也正是三级管理体系的建立，让快客能快速地得到这个配送中心的发货。联华的物流管理总部副部长袁忠民也表示，联华的物流体系在国内也是比较好的。

　　“IT起到了信息的上传下达的作用，我们胜人一筹的地方是信息有人来处理。”张国兴表示，而在他的同行里，不乏这样的同行，没有拆零配送中心，商品只能依靠供应商随机送货。

　　2008年，联华将进一步深化快客便利在总部IT系统上的管理工作。目前加盟店和直营店的数量是1比1，他们将会研究如何在一个架构里，拆分不同的体系。而据张国兴到日本的考察，日本的便利店在加盟商方面非常灵活，有的人有房没钱，而有的人有房没钱，根据加盟者的不同情况，他们将享受到不同的待遇，最突出表现是在财务管理系统上。而快客也希望将类似的办法借鉴到快客的发展中来。

　　“我们和其他便利店拼的不是IT系统，拼的是系统所决定的管理体系的扩张。”张国兴表示。他解释说，如果在快客的信息系统上能更重视管理的契约服务，这个问题清晰了，门店就有职责将数据传送上来，那么联华对门店的管理才能达到真正的集约化管理。

　　张国兴表示，联华已经完成了第一波的实际管理问题，下一步希望通过信息化建设发展快客便利的各种附加值，譬如网络印照片的服务，在柯达印一张照片收费8毛钱，如果快客的信息化能跟进的话，他们希望能为顾客提供价格更低廉的服务。

　　虽然同行便利店变动诸多，但是张国兴认为，最强的竞争对手来自他们自己.“我们不能战胜自己就不能发展，这个市场不在于对手，而在于自己的发展问题。”他表示,“目前联华总部对快客的发展期望是做大做强。