如果下结论说所有的CIO都应该是项目管理方面的专家，未免有些武断，但是，如果对项目管理不擅长，CIO的工作确实会举步维艰，因为，他们工作的大部分时间，都在与不同的项目打交道。每一次CIO对商业流程的优化或者创新，也大都是通过不同的IT项目得以完成的。

　　随着业务与IT融合度的不断提升，CIO正在获得越来越多的IT项目，并且，由于项目规模的不断扩大，CIO不得不将大型项目分解为多个子项目，由多个项目经理同步完成。在IT团队中，多个互相联系的IT项目交叉运行，已经成为一种常态。

　　由于IT项目的重要程度不同，CIO在项目中扮演的角色也不太一样。虽然大部分项目都是通过CIO委任的项目经理来完成的，但是，仍然有一些非常重要的IT项目或者项目群，需要CIO亲自挂帅。

　　在面对由众多彼此有关联、有交叉的项目组成的项目群时，一些CIO往往会觉得手忙脚乱，甚至无所适从——他们发现在项目管理中积累的经验在应对项目群管理时，漏洞百出。无论从战略高度，还是从管理范围、管理内涵、复杂性、不确定性等方面来说，项目群管理（ProgramManagement）虽来源于项目管理（ProjectManagement），但是都远远高过于项目管理，现有的单项目管理理论难以完全反映出这类项目的特征和满足管理上的需求。因此，CIO在成为项目管理专家的同时，还必须掌握必要的项目群管理的技能。CIOINSIGHT请到了国际项目管理师协会台中分会副会长、普大皮革股份有限公司CIO高爱琴，中国航天工程咨询中心信息化总体设计部主任刘海滨，ESIInternational执行副总裁LeRoyWard，就项目群管理中容易出现的问题，和如何管理好项目群等相关话题，展开了讨论。

　　CIOI:我们今天的讨论有一个前提，那就是CIO亲自担任项目群的主管，实际上，很多重要的项目群确实是这样做的。在面对IT项目群时，一些年轻或者经验不足的CIO，往往会觉得无所适从，他们发现之前在项目管理上的经验，面对项目群管理时变得不太有效。为什么会出现这种情况呢？

　　高爱琴：CIO随时管控多个且彼此相关的IT项目，担任项目间的协调人，这是项目群主管的最佳写照。一般而言，称职的项目群主管往往也是杰出的项目主管，反之却不一定，二者间最大的差异在于领导者的视野不同。两者位居不同高度、承揽不同责任，对于项目的管理手法与管控重心自然有所差别。曾经有人说，项目群只是项目的升级版，这是很片面的，若要强把项目管理那套手法全部塞入到项目群管理之中恐怕是行不通的。项目管理面对的是单个项目，重心就在项目本身的时间、成本、质量上。一旦成为项目群主管，不仅管理范围更大、沟通更复杂，还须时时注意项目间的相互影响，在技能要求上当然也就更多了。

　　刘海滨：对于这一点，我曾经也有过非常深的感触。我曾经在摩托罗拉日本公司工作过。刚开始管理单个项目时，人员、进度、资源和资金等都比较容易控制，因为这些因素都是单一的。但是，当面对项目群的时候，就会涉及到几个项目之间的协调，由于这些项目之间存在一定的关联，在人员、软、硬件资源等各方面都有可能发生冲突，这就需要根据项目的优先级、重要程度、进度等进行综合考虑，保证整个项目群的顺利进行。

　　Leroy：我认为，管理项目群时，需要CIO综合、有效地掌握各种资源和工具，并且要对项目群的各个子项目之间的联系有足够了解。这些工作所需要的能力和技巧是完全不同于单个项目管理的。缺乏经验的CIO往往把项目群中的各个项目看成是彼此孤立的项目，忽略了项目之间的关联，以及这些关联可能带来的资源上的冲突。此外，CIO如果尝试赋予项目群中各个子项目相同的资源配置优先级，事实上是行不通的。缺乏经验的CIO由于不能对项目之间的联系有充足了解，往往无法正确识别项目群中哪些是需要优先执行的关键项目、哪些是次要项目，这就会导致关键项目运行过程中资源的短缺，招来用户或者客户的不满。对于CIO来讲，要改变面对项目群管理时的困局，又该怎么办？他们怎样才能从项目主管成长为项目群主管呢？

　　刘海滨：这里面有一个很重要的因素，就是经验。如果CIO是第一次做项目群管理，可能会遇到很多问题。归结起来，主要是资源、质量、进度和经费的把控，以及项目群潜在风险的管理。比如，在经费上怎么合理分配各个项目的预算，进而保证项目群在预算之内完成。这些都需要CIO在项目实践中不断地进行经验的积累。除了经验积累之外，我觉得还有一个很重要的方面就是培训。要对相关的项目群主管进行必要的培训，让他们系统掌握项目群管理的各项技能，这对于从单个项目主管迅速成长为项目群主管是非常有帮助的。

　　高爱琴：每个项目的目标、成员、重要性、急迫性不尽相同，特别是长距离的跨国项目还需面对文化融合的问题，若无足够的经验与辅助工具很可能让年轻的CIO陷入项目群管理的困局里。