杨富春  中国建筑工程总公司信息中心主任  

克服 “三个问题”

　　有一项对于几百名CIO进行的调查结果显示，他们当中有超过35％的人正积极准备在12个月内换工作。看来杨镭也遇到了这样一个重大的选择，不论是35％的CIO想换工作还是杨镭的苦恼，我认为无非是能力问题，而从杨镭的空降所做的工作和采取的措施来看，其个人的战略规划能力、管理组织能力是有的，看来出毛病的是以下三个方面。

三方面的问题

　　许多CIO不能成功地进行关系管理。只要在发展及维护关系方面稍有疏忽，就会有诸如价值观或与质量相关的诸多重要问题出现。这一点，比较成功的CIO已有切身体会。那些曾经濒临失去职位，但是终于抗争成功的CIO（不是由于绩效太差，而是关系管理出了问题）都认为这一层次的关系管理并非人们想像的那么困难。杨镭在处理关系上，特别是组织内跨部门和部门内的关系都没有处理很好，这严重影响了他战略的实施。

　　许多空降CIO不能融入到组织文化当中。空降的CIO即使已经与其所支持的业务部门建立了良好的关系，但仍然发现自己不能融入公司的整体文化中，无法与组织的大方向保持协同。“杨镭罢免了田辉的职务，以暂时指导分公司IT经理工作的名义把他调去了外地⋯⋯大家对杨镭的态度是不屑和敬而远之。”这说明杨镭对于乐福公司的企业文化还没有更多的理解和渗透，做出了与之背道的错误决策。

　　许多CIO的领导能力有欠缺。一大部分CIO脱胎于IT技术骨干，他们的领导能力往往先天不足，这点在许多统计中都得到了证实。而杨镭在采取一系列的管理动作的同时，却没有立即采取相应的保障措施建设，即建立一套完善的IT部门的人才培养、激励约束机制。而是希望通过“给予员工充分的信任和尊重⋯⋯要让他们明白这些，就要关心他们、尊重他们。”信任是非常重要的，但是没有激励约束的信任就是放任，是取得不了好效果的。

多花点时间去了解企业

　　杨镭来之前已经做了相当充分的准备，但还是出现了大家所不希望看到的结果，在杨镭自身出现问题的同时，我们也要看到乐福公司的高层管理者的问题所在——往往是期望越高，失望越大。作为空降管理者，最忌讳是没有时间去了解企业、特别是企业文化，无法找到合适的方法融入到现实的企业文化当中去。曾经有一位空降的CIO，在走马上任前到我这里来研讨，我提出了三点建议：一是关注CEO，CEO的想法就是CIO工作的方向；二是关注企业中的IT人员，对于这个企业，没有谁比他们更具有发言权，爱护他们是空降CIO成功的根本；三是关注企业文化，空降CIO只有融入到那个文化当中去，才有可能施展你的抱负。

　　最后，杨镭应该选择一项既重要又能迅速见效的项目作为突破口，在企业中建立权威性，不仅能平稳落地，还能赢得尊重。真正决定CIO今后在该企业的命运的就是这个关键的项目。杨镭要根据企业的实际情况不拘一格选择，一旦选定就马上进入实施状态，确保项目在两三个月内能够看到效果。只要杨镭敢啃硬骨头、也啃动了硬骨头，就能在新企业中一鸣惊人，从而平稳落地。