提到北京城建总院有限责任公司，可能人们的印象仅仅停留在阜成门外那两栋深粉色的建筑。而实际上，这个公司和很多人都有联系。北京动物园公交枢纽、北京地铁7条线路、上海地铁1、2号线、南京地铁1、2号线、大连轨道交通3号线、长春轻轨等，这些由该公司承建的很多设计项目都是很多人每天都离不开的。
　　
　　而在举世瞩目的北京奥运会期间，他们所承建设计的北京奥运村、奥运体育馆更成为人们关注的焦点，他们也是北京奥运主体育场项目的指定设计监理单位。
　　
　　对于这家具有50年历史的设计老国企，信息化这个充满着新鲜活力的词汇，又会在他们的发展道路上发挥什么样的作用、产生怎样的影响呢？
　　
抓基础管理
　　
　　1958年9月1日，应北京地铁建设需要组建“地下铁道设计处”，负责新中国第一条地铁线——北京地铁一号线的勘测设计咨询任务。这就是北京城建设计研究总院的前身。
　　
　　2002年12月18日，在组合原北京城建设计研究院、北京城建建筑设计研究院、北京城建勘测设计研究院和北京城建工程研究院基础上，北京城建设计研究总院有限责任公司正式挂牌成立。
　　
　　2003年，新组建的城建总院面对全方位的市场竞争。进入市场、迎接转轨，成为企业发展的最大挑战。而在这当中，如何利用信息化发展企业、应对激烈的市场竞争也成了总院院长宋敏华最为关切的问题之一。
　　
　　实际上，信息化从来就未曾远离这家企业。1985年，公司历史上使用第一台长城0520计算机；1992年，建立第一个novell网；1995年，全面实现计算机辅助绘图；2001年，实现技术资源库、图纸档案软件管理、南京总体总包项目管理网站……
　　
　　2003年，总院根据建设部“全国建筑业信息化发展规划纲要”的要求“重点建设一个网络平台、工程设计集成系统、综合项目管理系统和经营管理信息系统三大系统”，在已经实现内部办公邮件、新闻、人员出差管理、BBS的管理信息平台的基础上，确定信息化的发展方向是加强基础管理信息化。
　　
　　计算中心也因此更名为信息中心，这在信息化普遍起步较晚、发展水平较低的建筑企业当中，意味着对信息化的认识发生了根本改变：计算机从只是单纯的工具转变为管理辅助决策角色。
　　
从项目开始
　　
　　2003年之后，信息中心在主管领导徐晓东副院长的指导下，相继进行了财务报销、人员考核、项目管理、薪酬、经营合同、技术质量等信息化建设。
　　
　　其中，项目管理是“重头戏”。对于设计院来说，做项目是主要业务。每年做多少项目、每个项目多少人、每个人做多少天、多少专业的人在做、这些人都具备什么资质，这些基本数据理清了，才能让企业管理者明白每个项目怎么进行成本核算。
　　
　　这体现在一个细节上就是，人员的差旅报销。从事设计工作的人员，常常要天南海北地出差，实地参与项目。一个小小的差旅报销就显现出一个基本的问题：是按行政机构划分来做总账，还是按照项目来进行成本核算？按照完全市场化设计公司的经营模式，就要按照项目进行成本核算。如果是行政主管而不是项目主管批准费用支出的话，就会让财务人员“迷糊”：到底这笔账该算在谁的头上？以前，财务人员为了记对账要查询相关纸质证据，这个过程既繁琐又容易出错。现在通过项目管理系统，则方便、快捷很多。
　　
　　这个差旅报销模块，在开发上经历了5个月时间，但磨合时间更漫长。对于很多信息化主管来说，这可能都是同样的遭遇：折磨人的不是技术，而是因为管理模式变化带来对人行为的改变。
　　
　　改变总是痛苦的，但若能看到改变带来的好处，可能会更有动力。项目的基础数据存储起来累计到一定程度之后，也意味着管理信息化进入了知识管理阶段。新来者可以对之前类似项目的洽谈过程、进行情况、合同水平进行了解。尝到甜头之后，使用者们渐渐习惯了项目管理系统带来的改变。
　　
　　总院拥有8个职能部、10个设计所，并在南京、上海、天津、深圳、杭州、沈阳、重庆、武汉、西安、伊朗德黑兰等地设有12个分院。但对一个工程项目来说，却可能是打破行政体系而进行的。信息化带给老国企的触动，在今后可能不仅仅局限于此。信息化也许会推动组织模式从传统的金字塔向项目负责制的扁平化发展，这应该是信息化工作者自己都没想到的。