我都在这多久了，你才来几天啊，你还指挥我！”

　　虽然上任才不到半年，陕西华兴汽车（集团）公司（以下简称华兴集团）预算项目组副组长徐海涛，却已经不止一次地在公司例会上，遇到过这样针锋相对的质疑与反驳。

　　2009年3月，徐海涛加入陕西华兴汽车集团（以下简称“华兴集团”），以集团财务总监身份，开始在华兴集团旗下子公司华兴乾通汽车贸易公司进行一个月的调研工作，任务是了解、熟悉华兴集团的财务运作。

　　调研结束后，徐海涛发现，接下来他将面临的，可能是一个超乎想象的“烫手山芋”——华兴集团繁杂无序、亟待解决的财务管理状况。

　　作为销售型企业，华兴集团生存在汽车厂商与顾客的夹缝中，只有在企业管理上下功夫，才能降低成本消耗，为公司赢得更大的利润空间。

　　在徐海涛看来，对于华兴集团这样一个成立10年、拥有6家子公司，并且即将成立两家新公司的集团企业来说，尽管行政与人力资源已经完成整合，权力归至华兴集团总部，但是其集团财务依然呈现“各自为政”的局面，集团总公司的财务权处于“被架空”状态。

　　6家子公司拥有各自独立的预算核算体系，并且互不联系没有沟通；集团总公司组织结构不健全，没有专门的预算管理机构，存在“多头管理”现象；预算编制技术和编制程序不合理，一些合理科学的预算编制方法在集团范围内没有得到行之有效的应用；管理缺乏过程控制，权责分工不明；集团内控处于空白状态，所属子公司只是进行单体编制预算，未达到集团层面的资金与经营掌控。

　　“同时，缺乏集团范围内高效便捷的信息沟通交流平台，现行应用的某个ERP软件只是单独的一个模块，并未形成从进货到销售发出、包括中间财务环节在内的一体化信息管理系统。”华兴集团现有的信息化建设水平，显然也无法支撑徐海涛对财务整合的设想。

　　事实上，早在2007年，华兴集团已经开始探索全面预算管理机制，但在执行过程中依然暴露了诸多执行不力的环节和因素。“面对持续已久的金融危机，集团老板对财务整合之事一直非常谨慎，处于一个‘一管就死、一放就乱’的尴尬局面。”徐海涛如此透露。

　　那么徐海涛，作为集团的“空降兵”，全力负责华兴整个集团的财务整合，向上直接对项目组组长即集团老总负责，向下需要面对各个子公司的中高层即总经理、财务经理等，又能在多大程度上推动全面预算管理项目顺利成功地推行下去呢？

“空降兵”的尴尬

　　“我刚来的时候，写报告要用打印纸，需要和老总沟通才能拿到，并且是一张一张地给，因为各部门有各部门的预算，我的部门（集团预算项目组，组员是各子公司财务经理，为集团财务部雏形）是新成立的，没有预算。”徐海涛风趣地介绍说，这是他实施预算项目遇到的第一个难题。

　　另外，与老总商讨项目方案、与其他子公司高层沟通实施办法等问题对徐海涛来说，或许是另一项更具有挑战性的任务。“沟通需要一个忍耐和坚持的过程。”徐海涛感慨道，“我曾经为了和一个子公司副总沟通方案，每天打电话问他有没有时间，问了快两个星期才确定下来，我的方案要在他的公司实施，必须要和他沟通。”

　　一个成立10年的集团公司，各种人际关系盘根错节、纷繁复杂。对于一个“空降兵”来说，如何平衡好各方关系，从而顺利地推进项目实施至关重要。徐海涛这样来描述他们每次的会议情形：“有的是彻底不支持，有的是抱观望态度，有的是幸灾乐祸，就等着看笑话。”凡此种种，累积到一定程度，就出现了文章开头的戏剧性情节。

　　对于“空降兵”，实际上老板的支持也很有限。作为项目负责人，徐海涛曾经也有过妥协，结果就是实施方案出来后面目全非，与当初的预设结果大相径庭。

　　“有时候我不得不和最高领导与各个经理进行对峙。在工作原则上，很多时候是一步都不能让的，你明知道结果负面还做让步，不仅是对公司不负责任，也是对自己不负责任。”

“月度预算管理”试点

　　2009年5月，华兴集团全面预算管理项目正式实施。

　　按照华兴集团当初的设想与规划，财务管理整合项目以“全面预算”为管理核心，进行“点线面”控制的财务体系，实现集团6大层面的系统整合：战略规划、业务计划、财务预算和业绩评价整合；战略层、经营层、作业层三层组织机构协调流程整合；财务活动和业务活动互为支持的整合；计划体系、目标体系、指标体系、报表体系和绩效考核体系从“出题”、“解题”到“评分”的整合；预算从制定、调整到考核评价周而复始的整合，以及业务流、资金流、信息流和人力资源流的整合。

　　“月度预算管理”是整个财务整合项目的第一步和最基础环节。“月度预算管理”包括各部门的工作计划和财务管理办法、财务分析、报销、付款和借款管理制度等整个体系。在这个体系中，每个工作环节中产生的费用都需要报上来，并且有人监督，这样可以最大限度地了解各个部门每个月的资金流量。

　　第一阶段在集团旗下子公司陕西华兴新世纪汽车贸易公司进行试点。结果显示，财务状况很快产生了一个短期效应，从以前的人为资金控制转变成了严谨有序的流程资金控制，而且每个人都实现了权责分明，中高层的工作效率也提高了30%-40%，以前每月需要审批三四百份单子，现在减少到四五十份单子，这样把更多精力专注到自己最核心的工作中去。

　　“目前我们这个月度预算管理已经在全面实施过程中，但还是有很大问题。因为其实这是在定‘游戏规则’，尽管对集团总体利益来说是好的，但是个人利益却可能受到冲击。”徐海涛坦言。

　　华兴集团之前“各自为政”的财务局面，各子公司中高层有充分的权力而且缺乏监督，这让他们在财务上有很大的可操纵空间。实施预算管理机制以来，各中高层基于各种利益，对制度都提出了很大的疑问，希望有不同程度的妥协。于是，各方的利益博弈和冲突也在改革过程中不断出现。

　　“处于几方面利益的平衡点，你就需要知道自己要干什么、需要在哪一个点上向谁来施压，从而靠近你的目标。因为你的目的就是要把体系实施出来，所以在不同场合需要不同方法、需要平衡战术。”徐海涛总结说，他之前只做过内控体系整合，这是第一次负责整个集团财务整合项目，项目中的任何一项困难对他来说都是磨练。

ERP提前启动

　　华兴集团项目整合的当初规划是，先要把公司所有财务体系整合完毕后再进行ERP系统的实施，也就是理论上到2011年实施ERP，因为集团领导担心在财务体系还没打好基础的情况下实施ERP会带来很大的风险。

　　华兴汽车集团在西安、榆林都有子公司，并且今年即将于榆林市再建立两家新公司。华兴集团计划把ERP系统搭建成集团的一个信息平台，在这个信息平台上，实现集团的远程管控，因此ERP平台和全面预算是实现这样一个远程管控的重中之重，即在“线和面”的层面上实现整个集团的风险管控。

　　所谓“线”即指风险控制流程，依托ERP系统将进货到销售出库，包括中间财务环节在内的整个流程连接在一起，这样可以对事前、事中、事后的整个流程进行风险控制，从而降低企业内部风险。“面”即指风险控制协同机制，建立财务风险评估体系，由财务、内审和人力资源等多方参与，进行信息分享、综合治理，从多个角度达到风险控制效果。

　　现实是，在整个项目的实施过程中，计划赶不上变化，方案不断地被否定和修改，执行层也在不断的改变中加紧步伐。因而实施ERP系统不再是两年后的规划，而成了当下摆在徐海涛面前的与“全面预算”齐头并进的另一项重要任务。

　　徐海涛介绍说，华兴集团人事部已经在用OA这样的办公自动化系统，但是对于整个价值链来说并没有多少帮助，选择此时上ERP是希望加速集团化整合，能够让企业管理上升到一个新台阶。而且，在财务整合过程中，企业管理层能够清晰地知道自己需要什么、员工需要什么，这样就为ERP的流程优化提供了实践基础，从而有助于ERP快速实施。

　　ERP选型需要根据企业的发展阶段来做决定。华兴集团的目标是希望通过整合，把所有业务处理都显示在总公司的业务平台上。徐海涛认为，现在的应用软件都需要一个二次开发的过程，软件公司的服务状况是决定其选择与否的很重要因素。“我们的企业目前正处于整合阶段，过几年可能还需要新的整合，那就需要二次、三次甚至四次开发，如果服务不到位的话，我们以后还需要重新选型，这样成本花销就太大了。”

　　据徐海涛介绍，目前华兴集团的“会计核算统一”已经接近完成，报表和编制统一规范，具有了可比性，财务人员实行“委派制”，由集团统一管理，子公司财务人员直接向其财务上级汇报并接受考核，而不再受其子公司高层监管，整个集团的财务架构已经初步形成，全面预算管理机制预计今年在集团内部全面实施。ERP系统实施也等待步入第二阶段。

　　华兴集团的“全面预算管理”只是其财务整合众多环节中的一个，其他还包括内部控制、审计管理、资金管理等内容，而信息系统在这一系列改革中始终扮演着举足轻重的“支持者”的角色。