不过现在的情况是很多企业的IT部门还处于像过去中国家庭中受气的“小媳妇”地位，各个业务部门就是“婆婆”。各位如何看待IT部门所处的这种尴尬境地？
　　
　　许宇均：毕竟，IT本身不创造价值，它必须通过他人之手创造价值，而这个他人，就是业务部门。
　　
　　李小山：说“IT本身不创造价值”，对此我不太同意。IT本身是可以创造价值的，只是很难直接体现出来。举例来说，当企业上了一个IT系统，最终体现的是销售增长，这个大多被销售抢功了，但如果建立起测算模型，通过同业比较等方式，是可以发现IT帮助后所实现的溢价的，或者是机会性止损，这些都是IT的价值。
　　
　　据我所知，现在企业使用这种模型的并不多。现在很多企业老总其实是认可IT成本的，像我们公司现在的IT预算，在规划内容里的都有保障。当然认可IT成本，并不等于认可IT项目，也不等于认可IT部门想做啥就做啥，所以这里边有一个全面同意和个体否定的，因此规划和计划都需要同时滚动。溢价是指对比没有上线系统的企业，销售额的超额增长部分；机会性止损是指因为上了系统，避免或者减轻了自己企业的损失。
　　
　　许宇均：不过，我们必须明确的一点是再好的系统，业务部门不用，也是空的，没有任何价值。即使业务部门是Owner，也不表示他就能用好。不过，业务部门创造了价值，IT也就有价值了。所以，通过他人之手创造价值，主动权不在IT部门这里，不过IT部门可以对业务部门进行影响、帮助，所以不是IT部门没价值，是它不直接创造价值。IT要想实现自身的价值，就要融合业务，跟业务部门共同创造。
　　
　　李小山：我所讲的也不是IT直接产生价值，而是IT产生价值，这个价值有直接与间接之分。我从来都主张和支持IT与业务融合的，而且在初期和相当长的IT观念培育期内，IT是需要服从和服务于业务的。
　　
　　许宇均：也不全是这样的情况。我上面提到的第二点，光明乳业信息部的工作就不是这样的，有些东西是要强行推广的，因为有全局跟局部的利益需要平衡。
　　
　　李小山：对企业来说，业务永远是优先于IT的，但是，当IT成为业务的一部分时，情况就变了，这个“变”会在组织架构和价值链上突出表现出来，这也许是我们大家所希望的。
　　
　　许宇均：不，这里我要强调一点，你的业务部门是否是这个行业的一流专家。如果是，可以让业务部门完全主导；如果不是，信息部门的引进、传导是有必要的，也就是IT部门要用合适的方式去说服业务部门。
　　
　　李小山：在一些传统行业里，要做BPR，一些企业业务部门的技术和工艺是一流的，但对IT缺乏概念，所以不能听由业务部门任意指使。应该有个IT观念的导入期，进行一段时间的IT咨询帮助后，然后才能由业务来主导，这个导入和辅助的过程可能还会比较长。
　　
　　杨波：IT的价值还是要通过对业务价值实现的支持和服务作用体现出来，这也是CIO非常重要的原因。CIO应该是业务和IT连接的纽带，应该是企业级的领导者，而不仅仅是信息部门的经理，这样他们考虑问题的角度才会是全局性的，而不仅仅是从自己部门的角度出发。
　　
　　杨波老师提到了CIO在IT与业务融合中的作用，那么CIO在这个过程中到底扮演着一个什么样的角色？
　　
　　李小山：首先我谈一下我的亲身体会。我觉得现在我扮演的是IT部门经理+CITO＋CIO多重角色。部门总经理需要从管理入手，CITO需要把握技术的适度，CIO需要把握IT与业务的协调。我们有矩阵型项目组织的制度，所以，在具体的项目推进中，我可以调度其他部门的一些人。在光明乳业的IT框架中，这些人应该就是业务部门信息负责人的代理人了。这也就是说虽然项目组成员属于业务部门，但工作要部分放在IT项目上，当然相应的考核也要参考IT项目方面的表现。
　　
　　许宇均：在光明，这要看是什么项目，如果是跨部门的项目，会成立一个项目管理委员会，由主管副总挂名。业务部门跟IT部门各出一名项目经理，实行双项目经理制。