这两年，CIO们遇到一起， 问候话题也都开始与时俱进：
　　
　　老贾： “你们单位重组了吗？”
　　
　　老朱： “你是说流程吧， 我们已经重组过了， 去年就重组完了。你们怎么样啊？”
　　
　　老贾： “我们领导也正考虑这事呢， 可能下个月就要开始重组了。 ”

　　老贾是都都汽车公司的CIO，正在为“紧急采购流程”头疼。为什么头疼？就是因为公司内部流程流转太慢。
　　
为流程头疼
　　
　　本来采购部很简单的一个采购价格，内部批复就需要25天，再加上招标花掉的1个多月，最终还要在价格上和供应商反复扯皮，结果是一个简单的配件采购，往往要三四个月才能定下来。而这种情况在都都公司并不鲜见，所导致的后果是推出新车的速度明显赶不上趟，于是在当前车型不断推陈出新的激烈市场竞争状况下，都都公司的汽车总销量逐渐开始减少。
　　
　　面对多变的市场，不能迅速做出调整的企业就不能生存。看到这种情况，都都公司的老总很生气，责令CIO老贾去调查：看问题出在哪个部门，对于那些故意拖延、消极怠工的，一定要严厉惩罚。老贾在考查其他部门时发现，不仅是“紧急采购流程”环节不畅，还有收款流程也如此，竞争对手已经实现了现款现货，而都都公司却一般是3个月期限的承兑汇票。所以都都公司的配件提供商很有说法，于是在一些紧急事件上的支持力度并不是很强。就这样，老贾用了一个月的时间，深入到各个部门调研。最后结果显示：所有部门都是按照现有制度在执行；所有部门都没有“故意拖延、消极怠工”；所有部门都知道公司的导向是“反应灵敏、迅速决策”⋯⋯一切都好像没有问题。
　　
　　“这个导向只是文字上的，不是流程的实际效率。”最终采购部部长冯科的一席话，说得老贾突然醒悟—这不就是整个体系支撑不了“反应灵敏、迅速决策”这个导向的真正原因吗？
　　
重新梳理
　　
　　在调查结果汇报会上，公司各部门的分管领导都到齐了，老贾在会上宣布了这一个月来的调查结果。之后，他还为公司开出了诊断报告：都都遇到的这些问题，必须依靠流程重组来解决。“至于流程怎么管的问题，”他不紧不慢地说，“我们最好是请国际上知名的咨询公司帮我们设计，毕竟他们有很多经过实践检验的丰富经验。”
　　
　　在会上，老总认可了老贾的报告，并指示：“一定要请能解决问题的咨询公司，不能再给都都添乱了！”私下里，老贾又跟CEO交了底：“说实话，我们企业的流程问题挺多的，就按着咨询公司设计的最佳的流程办，应该能解决好企业出现的问题。”CEO赞许地拍了拍老贾的肩膀说：“一切都交给你了！”
　　
看上去非常美好
　　
　　于是老贾请来了5家咨询公司，共同参与都都公司流程改造的招标。祝信公司由于刚刚成功实施了一个同类项目，客户的反映还不错，再加上所设计的流程都还与实际相符，从而最终获得了都都公司的咨询项目。
　　
　　随后，祝信公司派驻了3个顾问，在全面考查了都都公司各部门的流程后，提交了一份厚厚的诊断报告：“信息孤岛”严重。事实上，都都公司早在3年前就已经开始信息化建设，各个分厂都建设了自己开发的系统，但由于当时开发的时候没有进行过整体规划，因此，虽然各个分厂信息化内部运行得不错，但整体的协调能力却很差，并且几乎所有的数据都不能进行集成。
　　
　　于是祝信公司建议都都公司重新梳理流程，消灭“信息孤岛”现象，减少数据的重复和不规范现象。为了充分实现数据共享，祝信公司建议都都公司建立全公司统一的信息管理系统平台。在重新整合流程中，祝信公司还建议都都公司完善和强化公司职能部门之间的协作，规范企业内部基础管理，结合企业动态管理，规范部门职能，实现科学的工作流控制。同时在生产上建议贯彻精益生产思想，推广准时制生产，并进一步理顺车间物流，消除无效劳动，优化生产现场管理。最终要达到的目标是实现集成化财务管理、成本管理，为企业决策快速提供准确的数据，并通过统一集成的数据，强化质量管理及控制反馈。
　　
　　在都都公司各部门和老贾以及祝信公司管理顾问的共同努力下，只用了3个月，就完成了企业调研和业务流程重组的规划，并制定了详细的培训、实施计划。在这个过程中，一切都在有条不紊地实施，看上去都非常美好，而这也给了老贾充足的信心，毕竟是老总亲自交代的任务，如果完不成就惨了。
　　
　　半年之后，都都公司的流程重组终于实施完毕，期间虽然也出现了各种各样的问题，但在老总“先干了再说”的思想指导下，基本上算是完成了流程重组的大致规划。
　　
　　那是“信息部门的流程”流程重组实施完成后，祝信的顾问团队撤出了都都公司。都都公司在经历了流程大拐弯之后，在新流程中平稳运行了一段时间。但好日子没过多久，新问题又涌现出来了。在流程重组的项目结束后，CIO老贾担任了顾问“继承者”的角色。当他从咨询顾问手中接过几百个流程结点的时候，他困惑了：这些流程怎么管？在缺乏咨询顾问后续帮助的情况下，他开始自己“摸着石头过河”，建立了流程不断维护、检查的一套办法，用他自己的话说就是，“好不容易把流程的成果保存下来了。”不过，以前这些流程是咨询顾问的流程；而现在各个业务部门却说，“那是信息部门的流程”。
　　
　　事实上，流程重组远比想象的要复杂。举一个简单的例子，按照仓管系统的要求，“白条”现象应该是彻底杜绝的，因为如果有“白条”存在，一旦“白条”没有被输入到系统当中，采购部门就会摸不清究竟还有多少库存，这样在下定单的时候，不是多了就是少了，会造成了一定的库存压力。现在都提倡“零库存”的概念，但如果有“白条”存在，根本就不可能实现“零库存”这样的管理。
　　
　　但都都公司的仓库离生产车间有一定的距离，工人们为了图省事，往往会让去仓库的同事顺便打个“白条”，代领一些零配件，而仓管人员也没办法，尤其是有时候是生产部门的负责人直接安排的。所以时间一长，这种现象就很难再避免，而像这样的情况并不是少数。老贾抱怨说：“哪个部门开展工作的时候，也未必都根据已经重组过的流程，流程不能指导实际的操作。”其实与老贾一样，都都公司的每个部门也很烦，天天就是IT系统，其灵活的空间越来越少。
　　
谁来为流程负责？
　　
　　都都公司的领导和其他各部门的人员都感到一丝失落。“曾经认为，请了咨询公司以后，就可以松口气了，难道这个期望也落空了吗？”采购部部长冯科唉声叹气地说。
　　
　　对于参与管理变革最多的老贾来说，更加失望：“我们已经理解了管理和IT的结合关系，我们希望在IT建设之前，把管理全面理顺，难道这不可期待吗？”
　　
　　这让都都公司的老总犯了难：问题出了，谁来负责、谁来买单呢？一边是企业生存发展的基石—业务部门；一边是能把企业带进科学管理的IT部门，两边都不好得罪啊，得罪了哪一边，对企业的发展都只能是有害处而无益处。
　　
　　所以老总只能选择沉默，并暗中悄悄支持业务部门的一些意见，而这只能让老贾更加郁闷，并彻底体会到了“企业的所有O当中，只有CIO是后娘养的”这句话的深意。
　　
　　不过对于“我们花钱购买咨询服务，不就是解决这些问题的吗？”这句老贾当年的提议，大家还都犹言在耳。