谁来买单  尚难定论

　　都都汽车公司管理效率确实低，一个采购价格的确定，内部审批要25天、招标要30多天，这能不影响公司新车的生产和销售吗？更严重的是公司CIO老贾发现，问题并非仅出在采购部门，其他业务部门也同样不同程度地存在这些问题。这将给公司带来多么严重的后果！公司老总能不为此而“头疼”吗？
　　
CIO不是流程重组的最佳人选
　　
　　无论是从信息中心职能定位，还是从大多数CIO的知识结构和工作经验来看，CIO不是负责流程重组的最佳人选。这从项目的效果就已经得到了验证。
　　
　　半年后，都都公司完成了业务流程重组，但各业务部门很快就议论“以前这些流程是咨询顾问的流程，现在的流程是信息部门的流程”。CIO老贾也实话实说，“哪个部门开展工作的时候，也未必都根据那些流程”，这些言论话里话外透出对重组后的流程的一种不理解、不满意和抵触的情绪，也进一步说明了这项工作尚未达到预期目的。问题最后反映到老总那儿，以致老总感慨地说：“问题出了，谁来负责、谁来买单呢？哪个部门都没有责任，难道就是笼统地让企业买单、让老总承担责任？”
　　
应结合实际情况分析判断
　　
　　深入分析都都公司出现的这些问题，无外乎有以下几个方面的原因：一是都都公司没有清晰的企业发展战略，业务模式是否科学合理、中高层管理人员和业务骨干的基本素质和知识水平如何，以及他们对业务流程重组的认识和心态如何、对咨询公司和项目时机的选择是否得当等，都都实行业务流程重组的基本条件不一定完全具备。
　　
　　二是祝信咨询公司的咨询思路和方法是否科学完整、是否真正深入都都公司调研分析，提出的业务流程重组方案是否紧密结合都都实际情况，并具有明确的针对性和可操作性。
　　　　
　　三是都都公司对祝信提出的业务流程重组方案是否进行了全面、深入的学习和理解，是否有效解决重组带来的各种问题，同时流程重组项目管理是否到位，以确保方案得以有效的实施。
　　
　　四是都都公司和祝信在业务流程重组过程中是否遵循了战略—模式—流程的基本关系；都都公司是否引入了项目的监理和评价机制。
　　
流程从属于模式， 模式从属于战略
　　
　　为了有效提高业务流程重组的效果，实现“以协同商务和信息集成推动企业创新”的战略目标，我们要深入研究“流程从属于模式，模式从属于战略”的基本关系，并着力推动业务模式重组。
　　
　　首先，无论什么企业都要有清晰的发展战略，实现这个发展战略必然要有很多先进可行的业务模式来支撑。
　　
　　其次，由于我国企业管理粗放，很多业务模式不尽科学合理，严重影响了企业的快速发展。
　　
　　第三，仅有信息技术的集成应用，而没有与业务模式和业务流程重组的有机结合，我们也难以实现“以协同商务和信息集成推动企业创新”的战略目标。
　　
　　第四，业务流程是一组相互关联业务活动的集成，不是凭空设计重组、孤立存在的，它遵循企业的经营发展战略、业务模式和生产经营活动的客观规律。

（金达仁  国家制造业信息化ERP认证培训专家组组长）