CEO应为流程重组失败买单

　　本案例是典型的脱离实际、理想型的流程重组，作为一个汽车制造这样的大规模、高复杂度的企业，肯定有自己企业长期形成的工作流程（即使没有形成标准）和方法，完全打破现有的体系是不现实的，是注定要失败的。本案例中咨询公司和企业本身都存在不妥之处。
　　
流程重组的目标和时间均不合适
　　
　　“祝信公司建议都都公司重新梳理流程，消灭信息孤岛现象，减少数据重复。为了充分实现数据共享，建议他们建立全公司统一的信息管理系统平台。”这一建议本身是没有问题的，从本案看该企业是有数据基础的，具备了建立全公司统一的信息管理系统平台的条件，如果实施得当是可以成功的。另外，就目前汽车行业的发展水平及竞争情况来看，建立全公司统一的信息管理系统平台也是必要的。
　　
　　“祝信公司还建议都都公司完善和强化公司级职能部门，规范企业内部基础管理，结合企业动态建模，规范部门职能，实现科学的工作流控制。贯彻精益生产思想，推广准时制生产，进一步理顺车间物流，消除无效劳动，优化生产现场管理。实现集成化财务管理、成本管理，为企业决策快速提供准确的数据，并通过统一集成的数据，强化质量管理及控制反馈。”这些建议都是正确的，相信该企业在实际生产中或多或少已形成了一定的管理制度。但是，过于全面和理论化，缺乏实际操作内容和方法，尤其对于“贯彻精益生产思想，推广准时制生产”需要一定的基础，必须慎重。综合祝信公司的建议，都是在该行业国内外通用的方法和模式，应该说没有太大的问题，但没有具体的实施建议和计划。如果能结合企业本身的基础情况，分步实施、逐步完善还是有可能的，可是在实际实施过程中，本案将重点放在了流程重组，且仅用了3个月时间，目标和时间均不合适。
　　
流程不是独立问题
　　
　　从本案例情况看，都都公司当前存在的问题表面上看是流程问题，因此CEO将所有问题都寄希望于本次重组来解决。实际上流程问题不是独立的，流程执行需要靠一定的手段支撑和保证（如信息系统）。都都公司的管理模式已经不能满足经营及发展的需要，因此我认为，都都公司应分两步实现改善：1.制定未来2～3年的改善计划，重点以建立统一的信息平台为基础，实现流程重组。2.短期内对部分矛盾突出的流程加以改进（如采购流程）。
　　
　　CEO应为“流程重组失败买单”就本案中流程重组失败这一点而言，主要有以下原因：CEO委托CIO负责流程重组的做法欠妥，企业的流程重组是一件非常复杂和重大的事情，仅靠CIO是难以组织好的。
　　
　　咨询公司仅用3个月时间就完成了重组调研，时间上显然不够，也太理论化了，企业的实际情况未能反映在流程中。
　　
　　本案中没有提及流程的变化程度，但总体上感觉流程太多，大部分企业固有的流程应该是基本合理的，应尽量固化贯彻。
　　
　　完全依赖咨询公司的方案是错误的，CEO作为企业的管理决策者应该清楚企业的问题所在。重组是非常重大的事情，最终方案应经充分论证，最终决策者应该为CEO，因此，CEO应为“流程重组失败买单”。

（原笑伽  东风汽车股份有限公司信息系统部部长 ）