CIOI:要预测IT部门的明天，我们不得不先说说IT部门的昨天和今天，各位能否谈一下你们所经历的IT部门的昨天和今天？
　　
　　吴正宏：总体来讲，IT部门主要有四大职责，管理、建设、运维和应用。在企业发展的不同阶段，这四个职责在IT部门所承担工作中所占的比重是不同的。从我的经历来看，IT部门是平滑发展的，如果非要找一个IT部门职责变化的分界点，我认为是2000年左右。国内许多大型企业的IT部门，在2000年以前的工作重点主要是建设、运维和应用：一般的流程是IT部门争取经费、报项目、建设系统，系统建好之后就是维护，再就是在IT部门的主导下，为其他部门提供一些服务和资料。
　　
　　2000年以后，信息化进入了一个快速发展期，对IT的投入也大幅增长，国内很多大型集团每年都会把收入的7％～8％投入到信息化建设中，而很多IT部门主管的注意力，也已经不仅仅局限在单纯的信息化项目上。这并不是说项目建设不重要了，建设、运维这些工作仍然很重要，但是他们的主要精力已经逐渐开始关注整个信息化的管理上。
　　
　　为什么管理方面花费的精力越来越大呢？举个例子，在IT投资很少的时候，手里的IT资产也一定非常少，队伍也不大，所以基本也就没有什么管理问题需要去关注。但是当项目投入越来越大、资产越来越多的时候，管理的问题就会随之浮现出来。国内的一些大型企业，比如中石油、中海油、国家电网等等，他们同时在建的大型IT项目可能有十几甚至几十个，这些项目参与的人员也很多，少则百人多则上千人。这时候，如何组织好这支队伍，让这支队伍更好地发挥作用，就需要IT部门的主管花费大量精力去管理。
　　
　　就中石化而言，IT部门职能的变化也是很明显的。以前中石化的IT部门叫信息中心，定位也就是服务部门，企业拨钱，我们搞一些基本的IT建设，然后利用信息系统为企业提供一些服务。后来，信息中心改名叫信息系统管理部，这时候信息系统管理部已经变成企业总部的一个管理职能部门，更强调的是管理职能，负责整个中石化集团的信息化管理工作。运维、建设方面的职能由信息中心分出去的石化盈科公司负责，系统的应用则归到了具体的应用部门。
　　
　　高宏：相比于中石化这样的企业，保险公司对IT的依赖程度相对要更高一些。我在保险行业做了15年，以五年为一个阶段，正好可以划分为三个阶段。在第一个五年，也就是上世纪90年代初期，IT部门主要是以解决问题为主，业务部门提出什么样的问题，我们根据相关问题去提供服务。实际上，当时我们做的很多事情只是为了把过去做过的事情记录下来，为了公司将来做报表方便。虽然也有一些管理系统，但都是事后的，比如做保险打一张单子，业务部门想让其他部门看到什么内容，我们就处理哪些内容，而不是我们的业务信息有多少内容，我们就处理多少内容，这两个概念相差很大。
　　
　　第二个五年也就是上世纪90年代中后期，我们开始考虑IT要介入到公司管理中去。其实早在我加入保险行业半年左右的时候就开始考虑这个事情了，最初的想法很简单，如果在前面很多东西没有考虑到，后面的很多需求就满足不了。这就逼着我们不能只去关注事后记录，提供一些业务当时所需要的信息，而是要尽可能把业务当时发生过程中所包括的所有信息尽可能多的记录下来。
　　
　　再一个就是业务流程的梳理，在这一方面我算是业内做得最早的。我们都知道任何IT的引入必然会带来流程的重组，但这只是表面现象，归根结底，是要让我们的操作流程与信息流相吻合，或者说使得我们的信息流能够充分体现业务处理的事实。而每个环节的传递，是要让后续环节感到方便，最终会让客户感到方便，同时还要确保质量和效率。这时候，IT已经在管理层面产生了更大的影响。