知己知彼
　　
　　回来之后，王总让CIO张开仔细考查了自己公司的物流系统，发现源源公司的库存管理机制非常落后，和鑫星公司根本不是一个级别。首先是库存信息反馈不及时。库存管理使用手工与电脑相结合的方式，库房电脑与其他部门电脑并未进行网络联接，只是充当了一个存储数据的工具。
　　
　　每月盘点时，由管理员将库存报表打印出来，与生产计划科、采购及生产车间，进行对账并报总经理过目。于是，面对每月如此繁琐庞大的数字，各部门只求对账上没有出入就好，其他问题已经无心去考虑。
　　
　　其次是销售科市场反应机制不健全，信息分析及反馈能力非常差。市场销售科人员共16人，共用5台电脑，没有局域网。销售人员对于经销商的要求及反馈，基本停留在口头汇报及传达阶段，并在每周的生产销售例会上与生产计划科进行沟通。由于未形成市场反馈信息分析机制，因此对市场信息的分析能力完全靠个人经验。这无形中就造成了市场响应滞后及决策失误等后果。
　　
　　由于采购部门与库房及生产计划等各部门在数据共享上时间滞后，无效采购的情况经常出现也就可想而知。加之库存管理只是通过每月的对账单与各部门进行对账，导致产品短缺或积压，由此造成市场响应不及时也是一种必然。更麻烦的是，库存的恶性循环让源源公司已陷入某种危机之中：产品款式和品种单一，市场反应滞后。大量的经销商反映，源源公司生产的服装款式相对偏少，无法完全满足市场对服装款式的多样性及流行款式的需求，而且市场响应方面也有些滞后。
　　
　　源源公司设计部门对国际国内流行趋势的把握能力及反应速度等方面也存在流程上的问题。按道理，源源公司设计部的打版师及设计师从业时间都超过十年，整体设计能力确实很强。但由于设计流程中，稿样需要在总经理及生产计划科、销售部门等过稿后才能定稿，这样就拖延了时间，严重影响了新款式完稿及上市的时间。
　　
从 “高库存” 到 “缺货”
　　
　　“一定要把物流好好改善一下。”王总把任务指派到CIO张开身上。在王总看来“物流”应该是从衣服的设计、原材料的采购、成型等一系列与物相关的流程都应该叫做“物流”，在这个问题上，张开曾经与王总进行过沟通，但王总坚持认为只要有物质存在的地方，都应该进入“物流”这个范畴，尽管这与张开的理解有一些偏差，但也不能说是错误。大多数服装企业一年分四季推出新品，一些先进的服装企业一年计划推出六季。如果一年分四季推出新款，这意味着一件服装在市场上的销售周期只有3个月。而在这2个月的销售周期中，如果有20天的时间呆在物流过程中，这就意味着这件服装失去了1/3的销售机会。
　　
　　对源源这个服装企业来讲，对信息技术的需求水平应该是很高的。源源公司无论从产品线、库存管理、渠道管理、物流运输以及其它决策支持系统上都有相当的IT应用空间与需求，但源源公司目前的实际情况却不允许在IT应用上投入过多，因为公司本身而言也不是很庞大，另外最好是专注做一件事情，眼下能把“物流”的事情解决掉也就不错了。为了让信息能在各部门共享，张开立刻在内部构建了局域网。用竞标的方式选择了最合适的应用方案。在库存管理方面，通过评估，源源公司选择了一家国外某公司的仓库管理系统作为企业供应链管理的核心平台，并配合相应的优化软件作为协同辅助工具。通过这套IT系统，可以实现对库存产成品及原材料进行每日的自动盘点。
　　
　　这样几个月下来，“高库存”问题有了明显的下降，可经销商那边又传来新的抱怨—缺货。“高库存”和“缺货”，一个是库存过多，一个是无货可售。这一看似相对的问题又困扰住了CIO张开。日本人把库存比作湖水，把企业运作中存在的问题比喻成水中的石头，库存太高，掩盖了企业的问题存在，当要降低库存时候，企业的问题就又暴露出来。但这也并非是一个简单的此消彼长的问题，那么张开又该怎样进行综合协调呢？