兰升是一家私人销售公司。公司创业之初，吴老板带了几个伙计，开了一个门市部。每天老板去进货，找供货商讨价还价，门市部里面有一个伙计负责零售，另外还雇了几个销售员专门去跑客户、拉关系做工程，而会计和出纳的工作基本上都是老板娘兼职做了。在这个阶段，所谓进货价格、销售价格、库存数量、人员工资、客户信息、应收账款等这些企业销售活动中的重要数据，都在老板的脑袋里面装着。有时候老板勤快一点，会做个笔记。事实上在这个阶段，因为是企业的创始阶段，不仅人少，业务量也不大，所以几乎就没什么管理。在国内目前绝大多数的小企业中，管理的现状都处于与兰升公司类似的情况。

　　但后来兰升公司越做越大，开了好多店面，销售的产品种类、客户数量、雇员数量、销售额都达到了一定的规模，这时吴老板突然发现自己的脑子有点不够用了。其实很多时候，管理是自发产生的，毕竟管理是用来解决问题的，而不是用来“无病呻吟”的。所以尽管吴老板的文化水平不高，之前对管理也没什么认识，但企业发展中遇到的问题，却使他不得不开始考虑管理的问题。

　　国内大多数企业的经营管理者在企业管理信息化上的起步都非常类似，都是先从财务信息化开始做的。虽然吴老板当时并不清楚电脑就能帮助他把财务管起来，但民营企业的老板一般有个好处—就是如果他感觉对自己很有益的事情，会迅速地去尝试；在这一点上很多国有企业就不行，做出一个决策会受到很多部门的牵扯。


　　正好吴老板当时有个朋友是做MIS的，跟吴老板说一些管理可以通过电脑来完成，这样不仅能提高效率，还能节省人力、降低成本。于是，吴老板决定开始尝试一下信息化管理这个“东西”。最初是从财务部门开始，买了一套国内的会计电算化软件，用了两年觉得真不错，会计作账正规多了，而且每个月的报表都很及时，经营情况一目了然。

　　这让吴老板尝到了甜头，并且经过两年时间的发展后，吴老板的公司已经扩展成为一家稍具规模的企业，这个阶段，用经济学家的话来说，就是从创业阶段走到了发展的阶段，在管理上也确实需要进行精细化管理了，以前一些简单的管理模式现在看起来漏洞太多了。于是吴老板决定在公司内部推广财务部门取得的经验，把库存和销售也通过电脑来管理，因此上了一套“进、销、存”软件。同时为了加强企业的形象建设，还开发了一个门户网站。

　　之后的几年时间内，吴老板更加有钱了，企业也逐渐发展成为一家中型规模的企业，并且在这个过程中，陆陆续续又上了一些信息系统。但系统一多，问题也就产生了。

　　规模扩大派生出IT管理在兰升公司从一个小公司，发展为一个中型公司的过程中，吴老板最关心的问题已经是产品、生产、营销方面的竞争力。也就是说有好产品能够生产出来，以合理的价格卖出去，实现资金回笼，然后再生产，公司通过物流和资金流的不断循环增值，得到发展壮大。

　　公司在不同阶段，IT及其管理模式也发生了一系列的演变。早在3年前，公司已经成立了一个信息中心，招了一批程序员、网管、数据库管理员。而在去年，兰升花了很多钱，聘请了海外著名咨询公司上了一套ERP，什么财务集中、制造、库存、销售、HR等统统集中到了这个ERP平台上，甚至连看门的门卫为了考勤，和HR数据库相连，面前都摆上了电脑。

　　到了这个阶段，公司的很多部门都开始依赖电脑工作了，所有人都觉得电脑是个好东西了。但逐渐问题也显现出来了：例如三天两头的病毒发作；员工把公司自己开发的软件偷偷拷贝出去卖钱；开发的软件偶尔会算错账；员工跳槽后，系统没人维护；会计系统硬盘坏了，丢掉了一个月的财务数据⋯⋯事实上，对于这些问题的出现，信息中心不是没有采取过措施，譬如发邮件告知每个员工对自己的电脑进行正常维护的程序、统一进行数据备份等。但吴老板因为忙于各种事务，另外自己对电脑也不是很熟悉，所以自己办公桌上的电脑一般用得不是很多，但就是这样，还是在一次病毒的感染中，让吴老板的电脑彻底丢失了以前总结的一些数据和内容。

　　不过，通过这一次经历，吴老板认识到了问题的重要性，不敢再等闲视之了，于是开始决定加强IT管理。之后高薪聘请了一个海归，任命其为CIO，享受副总待遇。这位海归CIO到岗后也不含糊，来到之后，立刻制定了一系列的管理制度，例如电脑安装标准、用户管理制度、信息安全制度、数据备份、病毒防护制度、人员考核制度、系统开发和测试标准、设备采购制度、问题管理流程、重大故障应急处理流程等。