所谓集权，即职权的集中化，决策权在很大程度上集中于较高职位上的管理者手中；与之相对应，分权就是权力的分散化，决策权分散于较低职位的管理者手中。

　　于是，我们经常可以看到两类反差特别大的管理者，一些管理者天天加班，大事小事都要亲自操刀，一旦离开办公室，下属的汇报电话就会一个接着一个，俨然是团队中真正的核心；而另一些管理者却把更多的工作和责任巧妙地分配给下属，自己似乎是团队里最清闲的人，清闲得看起来是个多余的角色。

　　在管理学中，集权与分权是两个彼此对立而又互相依存的概念，不存在绝对的集权，也没有绝对的分权；过度集权不可取，过度分权也同样不合适。所以，集权与分权，不能用“好”与“坏”简单地加以区分。从理论上讲，集权的管理模式有利于提高效率和改进合作，但是集权又不利于激发下属的积极性和创造性；分权无疑对培养下属的积极性和创造性大大有益，但是过分分权，往往会导致失控。

　　管理者需要在集权与分权之间寻求平衡，对于掌控整个公司IT系统等重要工作的CIO或者IT主管来说，面对错综复杂的技术和管理工作，同样面临着集权与分权的问题。在不同的时期，应该分权到什么程度，或者应该集权到什么程度；究竟哪些权力应该集中，哪些权力该下放，进而在分权与集权之间，找到一个合理授权的平衡点呢？
 
　　CIOI:在很多大型企业，特别是金融企业，IT部门都非常庞大，动辄上百人。银河证券作为证券行业中航母级的企业，同样具有庞大的IT部门。所以，第一个问题我很想问问王恒，你在管理IT部门的时候，是偏重于集权还是分权？

　　王恒：我们是全国性综合类证券公司，先后由6家信托投资公司的证券业务部门及营业部合并组成。目前公司拥有214家分支机构或营业网点，分布于全国29个省、市、自治区的60多个城市中。公司的特点是营业网点数量多、分布广、信息网络系统规模大。

　　同时，证券信息技术实时性强，业务连续性要求很高。目前，证券行业高度依赖于信息技术，信息技术的高速发展的成果也推动了证券行业的发展。从基础的网络通信、业务发展到公司集中管理、风险控制、营销服务等都由相应的IT技术系统支持和保障，信息技术已经渗透到各个管理和业务部门，并发挥着越来越重要的作用。

　　因此，我们IT部门的管理工作量大、任务艰巨，仅凭我个人的学历、能力和精力，不可能做到面面俱到、样样精通，所以我更多地偏重于分权管理，让有能力和潜力的员工承担更多的工作和责任。

　　当然，也并不是所有的大型企业IT部门都会选择我们这样分权的管理模式，有一些大型企业也会选择集权的模式去管理IT部门，我觉得这主要与个人的风格有关。
 
　　CIOI:同样是大型企业，与银河证券这种在全国都有分支机构的公司相比，北京燃气集团的业务更多地集中在北京，所采用的IT管控模式也是集中式的。那么在这种IT集中管控的模式下，是不是就更适合采用集权的管理模式呢？

　　承宁：我并不认为像我们这样的IT集中管理的模式，就更适合集权的管理方式。

　　我们今天探讨的题目是“集权与分权”，其实在我几天前刚拿到这个题目的时候，就觉得这是个非常好的题目，并且也启发我做了一些回顾和思考。不管是CIO或者IT主管，还是其他的部门主管，我认为学会怎么去授权是必须具备的工作技能。可以说，领导需要做的两件事就是决策+授权。事实上，如果你带领一个团队，你就必须要计划、安排、分配与监督其他成员的工作，这就是在授权。而且，如何实现有效的授权、授权给谁、授权的范围是什么，这又需要一个决策过程。

　　集中的IT管控模式并不等于集权管理。其实对于CIO或者IT主管也是这样，我们谈分权，与业务的管控模式无关，与部门的大小也不相关，只要你负责管理其他人的工作，就一定会涉及到授权。事实上，很多时候我们一直在做，只不过没有提升到集权与分权这么高的层面来看而已。