CIOI:不知道其他三位嘉宾对胡德平的总结是否赞成？能否分享一下你们在IT部门的管理中具体是怎么操作的？

　　王恒：作为一个部门的负责人，不要求你是资历或者年龄最老的，也不要求你是能力、精力最强的，但首先要求你沟通和协调能力是最强的。CIO所做的工作包括与CEO的沟通，与业务部门、管理部门和分支机构的协调与沟通，这样可以防止IT与业务、公司战略的密切结合，把握IT的方向；其次要求你“分解”能力是最强的，一项工作，分解到实施阶段，分解到执行项目组或个人，分配资源，监督执行??这都是CIO的主要工作。另外，在日常工作中，确保安全运行也是CIO的重点工作，技术事故等突发性事件也是必须全力以赴进行处理的。

　　从另一个方面来讲，企业信息化工作大致可分为两大类，一类是规划建设的工作，另一类是应用和维护的工作。规划建设类是阶段性的、资源占用相对大的；应用及维护类是持续性的、资源利用相对小的。基于这两个类别的认识，规划建设类的工作需要CIO自己多关注一些，有些事情可能要自己亲自做；而应用维护类的，如果没有精力，分派给下属去干也是可以的。

　　文永生：我自己有一个优先级的标准，第一个是公司层面的，比如2008年度公司的战略规划，这是至关重要的，我对这项工作可能盯得会紧一些。第二就是部门层面的，比如某件事情应该是人力资源总监负责就可以的，但是我觉得可能人力资源总监在这个事情上能力有所欠缺，我也会盯得紧一些。我经常跟我的下属们讲，你的上司是你可以调用的资源。有一些事情，下属做的时候可能某些资源他是调动不了的，他的力度不够，上司在这个时候就必须帮助他想些办法，去调动这个资源。也可能我比他更具备一些经验和技巧，我就要把这些经验和技巧传递给他，帮助他把事情做好。

　　承宁：目前，我们的授权可分为两大类。一类是岗位授权，一类是项目或任务的目标管理型授权。对于信息中心涉及到的维护管理工作，如机房、网络、服务器管理等，我们设立了专门的维护岗位，由专人负责管理。我们把制度制定完之后，剩下的基本都是执行层面的工作，我会放手让相应的员工负责，并且除非有故障发生或者重大变更，一般不需要向我汇报。而对于项目建设，或一些临时性的任务，我们采用的是项目负责人的方式。

　　但授权并不是对下属说：“这个事情你去干吧，我就不管了。”而是要与被授权人就项目的目标、成果进行充分地沟通，使授权是在清晰、可控的基础上进行的。
 
　　CIOI:承宁讲得非常对，授权一定要在可控的基础上进行，要有一整套的规章制度去规范。不知道王恒和文永生在保证授权可控方面有哪些好的经验？

　　王恒：这是个非常重要的问题，如果不能保证可控，那分权和授权都是非常危险的。具体来说，比如对一个项目经理，我主要会赋予他这些权力：第一，协调使用资源的权力，如确定项目组成员、设备场地等资源；第二，项目进度总体把握；第三，项目完成及终止的建议；第四，项目验收的建议等。

　　这些权力被赋予项目经理之后，为了保证可控，我们也在尝试参照一些国际上流行的标准如COBIT、PRINCE2等，来规范我们的项目管理和IT过程，从而形成了我们自己的《项目管理制度》，从项目的申报立项、前期调研、项目组的成立、过程控制、项目总结、变更管理等方面都做了具体的规定，如实行项目负责制、例行报告制度等。

　　文永生：在具体的项目上，我会和项目经理一起讨论项目实施的方法和思路，然后让项目经理单独去分析，拿出方案。如果我觉得他的方案有问题，我会让他拿回去改，这样也许会反复好几次，但是我觉得这是必须的，对于一个项目经理的培养，必须要经历这样的阶段。不过我还有一个时间表，比如花了两三周时间，反复了好几次还是没有进展，我就会选择自己做。我做完之后再告诉他，为什么要这样做、问题出在哪。

　　我用人有一个习惯，某件事情告诉一个人一两次之后，如果他还是没有领悟，我一般就不会给他太多的机会了。人都需要能快速地成长，因为业务的压力在，不能因为人不行，就把整件事情搁在那停滞不前了。

　　与外企相比，我觉得国内企业的某些员工存在比较严重的职业素养问题，比如某件事情我交给某个员工去做，过了好多天我问他进展怎么样了，他也许会反问我，这个事情需要做吗？因为他们在这样的环境中已经习惯了，认为上司讲话就是随便讲讲。另外，还有一些人喜欢做事讲条件。其实有些员工，从整个公司的角度来讲，在待遇、岗位等某些方面给予他们的已经超越了他们的能力了，但是他还是有很多借口、理由和抱怨。对我来讲，这些事情都是不能容忍的。所以，在授权的过程中，必须要保证可控。

　　在这方面，我们的做法其实和王恒谈到的类似，不过有一条可能王恒没有提到，那就是我会更注重事前的控制，即授权对象的选择。