面对项目群管理，我们要鼓励初成为项目群主管的CIO把工作的视野放大至全部项目的管辖上，清楚地掌握项目与项目间可能存在的因果关系。在负面防范上，强化项目间风险分析以降低不良因素串联扩大的几率，制定项目管理准则，避免对某些项目的忽略或过度投入，完善沟通计划，以防止信息传递的失误与延迟，加强项目主管间的横向互动，确保对项目群最终目标的一致。在正面强化上，CIO更要有效利用项目间可共享的资源以降低整体成本，将整体时间优化，以提高项目人员与所需设备的利用率，分享成功经验于新项目，以提高整体成功几率等，这些都是成为出色项目群管理的必备条件。

　　除上述项目群管理技能之外，CIO还要做好自身的时间管理，以高效率的方法掌控更大范围的项目群，并且向下做好项目许可证管理与员工激励，向上则汇总项目群现况分析与发展预测给企业最高领导人，确保IT项目群组织策略朝相同方向推进。

　　Leroy：据我所知，大部分组织都有对项目管理的标准化流程，对于项目群管理中的常规工作，CIO应该遵照这些标准化流程去做。对于项目群管理中非常关键的项目优先级的问题，CIO可以成立由关键业务部门主管组成的指导委员会，由委员会讨论确定各个项目的优先级，这样CIO就可以确定该优先给哪些项目配置资源了。在具体的项目群管理中，CIO与各个子项目的项目经理该如何分工？CIO应该把哪些权力赋予项目经理，而哪些权力又该自己掌握？

　　Leroy：毋庸置疑，CIO的角色在对项目群各个子项目优先级的排序，及整个项目的资源配置中是最主要的。CIO不应专注于各个子项目每天的运行情况，这些工作是项目经理们的职能。项目经理们需要运用各种工具和技能保证项目的进度，使项目在“三维限制（”即项目3个约束条件：项目周期、质量以及资金预算）的约束内完成。项目执行过程中，任何计划的变更都可能会影响到三维限制，也会对其他项目产生潜在影响，项目经理应该把变更的建议及时汇报给CIO，由CIO对项目变更做最后的决策。

　　高爱琴：在谈分工或权力之前，我们不妨先想想责任。CIO与辖下项目经理各自担负着不同的责任，项目经理承担的是单一项目的成败责任，而CIO则必须为所有IT项目负最终责任，企业最高领导人（Sponsor）赋予CIO整体IT项目最高调度权力后，CIO便要对辖下项目经理进行授权与分工，齐力合作达成最终目标。CIO与项目经理间的分工模式随着组织文化、合作经验、CIO领导风格、项目经理个人特质而不尽相同，但双方权责范围的划清肯定是分工的首要任务。CIO应从战略角度掌握项目群资源调度，排定项目顺序，并明确各个项目的范围、目标与可用资源，以章程（Charter）正式赋予项目经理经营该项目的权力。而且，CIO将适度指导项目计划的制定，审核诸如WBS、CPM、EVM等专业技术的正确性，再交付给项目经理来执行、管理与监控项目并汇报其状态，遇有难题则由CIO协助项目经理进行突破。当然，这仅是常见的分工原则，实际上的分工实行会因为项目状况与需求而弹性调整。值得注意的是，虽然权责不易被逐项详述，但根据我以往的经验仍建议CIO采用书面形式重点列出项目经理的权力与责任，如此不但有助于双方均充分理解分工原则，更可作为项目经理正式被授权的依据，帮助项目经理带动项目。

　　刘海滨：这是一个很重要的问题。项目经理们需要职责清楚、目标明确，并且对考核的内容也有所了解，只有这样，做起事情来才更有效率。根据我的经验来看，决策的制定、经费的审批、对项目群各个项目经理的管理和考核，以及项目过程中的变更等权力，都应该由担任项目群主管的来CIO掌握。那么，哪些权力应该给项目经理呢？项目中涉及到的人员、经费、进度、质量的管理可以交给项目经理，如果是项目与项目之间的协调，则需要由项目群主管负责。刚刚谈的是项目过程中的授权，而要保证项目群中每个项目的可控，责权清晰只是第一步。为了保证项目能按照既定规划进行，作为一名CIO，高爱琴，你有哪些建议？

　　高爱琴：针对单一项目的管控，CIO应把握住项目范畴、时间、成本与质量四大重点，时时注意项目的执行是否超出范围或方向偏失、项目计划的展开有无拖延、费用的支出是否如期，如预算有否超支、产出质量是否符合项目计划的规格与要求，这些都是项目把控的关键核心。其次，CIO也当了解外部合约内容是否恰当，项目成员是否变动频繁或者是否有士气低落现象，项目汇报是否都如期且内容正确等，以构成完整而有效的项目管控。针对多个项目的把控，CIO需借助更有效的管控方法，而PMIS（ProjectManagementInformationSystem）便是极佳的工具，它可以协助各项目经理回馈项目的实时状态，促进项目间的信息沟通与交流，也让CIO展现高效率的项目群管理能力，把重点放在实时风险状态、资金运用的充足度、资源调动顺畅度等高端策略面，有效达成整体管控。

　　CIOI:刚刚各位不止一次提到了项目群各个子项目之间可能会发生资源利用上的冲突，刘海滨，你是否可以谈谈，在遇到这种冲突时，你是怎么处理的？

　　刘海滨：CIO需要对各种随时可能出现的风险和冲突有所预期，并制定有针对性的预案。这就需要CIO在项目前期的风险分析阶段做足功课。总的来讲，最主要的方法就是内部协调、外部补充。

　　当某些项目在人员、软硬件等内部资源的利用上发生冲突的时候，首先要从内部协调的角度尝试解决。这时候可以从这么几个维度考虑，包括项目的重要程度、项目的优先级、项目的时间进度和项目如果失败可能造成的潜在影响等方面。项目的重要程度，就是项目在项目群乃至IT建设中的重要程度。优先度就是之前给项目群中各个项目所订的优先级别，如果是同等重要的项目，就把资源优先配置给优先级高的项目。再就是项目的进度，有些项目虽然重要性和优先级都比较靠后，但是要赶进度，这时候也要给予考虑。如果发生冲突的项目有的虽然重要度和优先级都比较高，但是进度有所提前，那就适当给予进度比较紧迫的项目一些倾斜。最后一个就是失败之后的影响度，即项目潜在的风险，有些项目看起来不太重要，但是一旦失败或者延期，可能会对整个信息化建设产生很大影响。

　　当内部协调不能很好解决资源冲突的时候，就可以考虑从外部补充。比如人员上的瓶颈，就可以通过适当引入一些外部资源来缓解人员上的不足。甚至可以进行适度外包，有些工作可以外包给一些专业化的队伍，帮助项目的进展完成，这就要根据项目各个因素进行综合考虑。