从王亮的言谈举止来看，他的确是个不善沟通、性格内向的人。这样的人在我们生活中并不少见，我们甚至可以将其视为一类人。而在招聘员工的时候，我们也应该考虑到，IT员工也有着不同分类，而且这种分类对招聘成功与否有着重要意义。

　　应聘者可以分三类明确自己想要什么类型的人才，以及这类人才可能存在什么样的的问题，对CIO来说是在招聘前必做的功课。如果能预先知道各类人才的优势、劣势，就可以在实际工作中，有的放矢地进行培养或引导。

　　我认为，IT的应聘员工可以分为三类：一类是在招聘企业所在的行业内，有从事IT部门工作经验的人，我们称之为“同业IT人员”。这类人才对即将从事工作的内容很清楚，上手也很快。对于这类人才，试用过程中需主要考察其工作态度，对他的引导则应以培养他的工作积极性和责任感为主。

　　第二类是有IT经验，但是没有同行业从业背景的员工。这类人才可能在其他行业从事过IT工作，但并不知道新雇主所在的行业是什么样的业务流程，甚至不知道新的系统是怎么回事。这类人才最需要学习的是新的业务，CIO工作的关键是要让他的IT能力在新的业务环境中尽快得以体现。

　　第三类人才，就是刚刚毕业的大学生，他们是“白板”，可塑性很强。这类人才的行业知识、业务水平都相对较弱，不过这类员工对我们企业或一个部门的稳定性非常有利，他们对企业的忠诚度更容易被培养起来。对于这类人才，他们的悟性如何，也就是学习能力就成了CIO要第一考虑的要素。王亮无疑是属于第三类人才，这为企业在试用期对他的引导提供了依据。不过，从试用期的情况看，王亮在工作上的悟性似乎并没有让领导过多担心，由此也可能让人忽略了他在沟通能力上的不足。

　　建立“指导人”制度合理引导王亮的沟通能力的确存在问题，但是问题只是他一个人的吗？不是。任何一个员工都有自身价值，对于一些性格相对内向的员工，他们的价值可能更多的是潜在的、有待发掘的，这个时候，来自企业合理的引导就会起到很大作用。

　　我认为，每个公司都应该建立起“指导人”制度，很多公司也都是这样做的。其实就是给每个新人指定一个老员工作为他进入公司后的“师傅”，有了这样的指导人，新员工融入企业会少走一些弯路。在这一点上，项目经理明显做得不够，从他对王亮的了解程度就可见一斑，他甚至在王亮离职之后都毫无察觉，以为他只是“早退”而已。

　　同时需要指出的是，既然人事部对IT部做出了让步，企业最终将员工招聘进来，那么包括CIO在内的企业相关领导，就应该对员工负责，特别是在试用期阶段。因为，试用期既是员工与企业相互磨合、增进了解的过程，同时也是员工融入集体的重要时期，在这一点上，项目经理乃至CIO陈严都做得不够。

　　整个事情给我的感觉是很可惜的，如果王亮没有那么急着离开华华公司，我觉得华华公司倒是可以给他继续试用一个月的时间，也就是延期转正。在这个过程中，项目经理就要与王亮多多沟通，帮助他解决所遇到的问题，甚至CIO也应该找王亮谈话。有的时候一个合适的员工不是招进来的，而是引导出来的，而如果因为缺乏引导而错失发现一个好员工的机会，则是很遗憾的。