CIOI:听起来艾格的库存管理的确让人眼前一亮。库存和配货对于连锁企业来说好比是左右手，不知道艾格的配货管理是否也同样先进？
宋世刚：的确，库存和配货对于我们来说同样重要。而且，我认为，虽然清楚了解到每家门店的库存情况，但是如何来配货，每家门店、每个地区的仓库究竟需要多少件产品，这里面有很大的学问。很多企业的成本始终降不下来，就是卡在这上面。我们沿用了总部的物流配送模型，配货并非一对一，而是根据地区、门店的经营情况来决定具体每家门店配货多少，以及发货频率的高低。要求该系统能够做到联动效应，整个模型的某一块动了，剩下的就会相应地跟着动。
该模型会根据每家门店的大小、营业额、店铺地址、库存情况、销售商品信息、周围商圈情况等因素综合考虑。例如现有500件货品，共有3家店需要配货，A店铺处于繁华商圈地带，营业额较高，会分配250件；B店铺分布在一般商场中，但店铺面积很大，库存量多，会分配150件；而C店铺不仅面积小，营业额数量也不多，只分配100件。根据每家店铺的日常经营信息，系统会自动根据物流配货模型来计算。
利用物流配货系统，艾格可以对每家门店精确配货。由于服装不同于其他物品，追求流行，换季快，销售不出去的产品就意味着损失。我们把自己的店铺分成5～6个级别，每个级别根据不同的营业情况合理配货。通过该模型，我们可以轻松管理好近90％的门店。
CIOI:作为一名CIO，在信息化建设过程中，必然要与业务部门配合，真维斯有哪些心得可以和大家分享？
钱治航：在真维斯内部我们有自己的一套IT管理的理念。首先，在信息化建设的过程中始终强调工作流的建设；其次，对信息做不同的分类，类别分得尽可能详细，因为分类的力度直接决定了产能的高低。例如一个货品可能有几类信息，如价格、尺码、颜色、制造、销售等，不同的信息由不同的部门来负责，工作流也不同。价格与市场有关，颜色、尺码与设计有关，制造信息与生产流有关。单个来看，货品是一个不清晰的概念，这意味着整个生产过程的弹性很大，空间很大，矛盾也很多。通过对信息尽可能详细地划分，可以明确每个岗位要做什么，效率和准确性会大大提高。如果很好地把业务语言转化成IT语言，将IT与业务紧密结合，这样生产出来的产品才符合标准化生产。应该尽可能地把生产过程拆分成一个个独立的模块，以提高生产效率。
不同于其他制造企业，我们在进行IT规划的时候，总会先考虑各个业务之间的关系，这笔业务与那笔业务间有了什么样的依赖关系，并界定清楚它们之间的从属关系。多年来，我们IT总部始终以业务为指导对系统进行分类，我们始终明确IT是业务发展的辅助工具。例如一个采购系统并非只是采购部门使用，可能涉及到财务系统、销售系统、生产包装系统等。如果以工作架构为基础对系统进行划分，这样系统的概念就会很模糊，而业务的概念则会很明确。建立以业务为主的系统开发模型，我们自始至终要明确IT部门的角色定位，IT要成为业务发展的有力工具，IT为辅，业务为主。
IT永远是业务背后的支持力。除了你上面说的这些，真维斯是如何具体地让IT支持工作流的？钱治航：除此之外我们还强调以协同为基础开展业务间的运作。例如销售与采购的关系，究竟是销售决定采购，还是采购决定销售？其实它们之间没有决定与被决定的关系，采购决定销售，反过来销售的多少又会影响采购的数量。整个工作流程形成一个闭环，在真维斯内部不强调信息流从一级流到另一级，而是强调信息流在整个生产过程中的协同性。
在真维斯，IT贯穿到企业生产、运营的各个环节。IT首先从一年的预算拉开序幕，利用BI系统，以过去3年的数据为依据，分析出市场在哪里、价格如何、产品的定位如何、资金运作准备的规模多大等产品的基本信息。预算系统根据制定好的预算准则，由大到小算出一年、一季、一月、一周、一天的预算情况。其中涉及到产品的种类，上装还是下装，服装的款、色、码由大到小来预算，一年的资金预算有多少，甚至能够估算出分配到下面每一件产品的具体资金。
CIOI:今天大家都谈了很多如何利用IT来加强集团管控，我想以“今年或者未来你们的工作重点是什么”来结束今天的谈话。
宋世刚：利用信息化手段，让我们看到了实在的好处，艾格可以轻松地实现对产品的分销管理。在未来，我希望能够引用BI系统，可以将艾格多年积累的数据信息发挥最大的价值。利用BI来分析市场、销售、产品设计⋯⋯能够将各个环节的数据整合在一起，通过科学分析，制定整体的发展规划。未来几年，艾格在信息化建设上要进行大规模的升级，所以还有漫长的道路要走。
王芳兴：自今年起，我们会有一系列的IT项目要去实现，如JDEERP项目、EPM项目等。我希望，未来味千发展得越来越壮大，但是IT人员能够维持数量不变，甚至减少。希望IT就像空气一样，只有空气稀薄的时候，人们才能感觉到空气的重要性；在空气充足的时候，人们不应该感觉到空气的存在。让企业感受到专业的IT服务，却见不到庞大的IT队伍，这是IT发展和管理的目标。
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